零售行业需要系统学习专业知识

在美国和欧洲，现代零售已经经历了100多年的发展，优秀的经营者和研究者在实践中积累了大量有效的专业知识和系统化的经营方式，并在实践中不断丰富和完善。“从实践中学习”，换个角度也可以说是“从错误中学习”，就是在实践的过程中不断尝试，不断出错，并持续修正。

凯马特（Kmart）曾是美国第二大零售企业，2002年申请破产，到2022年只剩下3家门店。这家企业的历史可以追溯到19世纪末，比沃尔玛早很多，甚至第一家采用折扣店模式的凯马特门店（1962年3月1日开业）也比沃尔玛的第一家折扣店（1962年7月2日开业）早了4个月。1994年，凯马特处于发展的顶峰期，它拥有2 486家门店，遥遥领先于沃尔玛。但它倾覆、坍塌的过程，给员工、顾客和股东都造成了巨大的损失，给供应商的打击甚至是灾难性的。

弗莱明斯（Flemings）原本是美国最大的批发企业，顶峰时期年收入近200亿美元，拥有超过2万名员工，业务遍布美国各州。由于1993年与凯马特签订的一份长达6年的供货合同，被卷入凯马特的债务漩涡之中。因1996年的一项诉讼案的触发，弗莱明斯的股价跌了93%，从此不复昔日的风光。有人估计，凯马特失败所致的损失，当以千亿美元计。

通过分析、总结凯马特从崛起到落败的过程，人们发现其错误的模式很典型。当时的美国折扣店市场，沃尔玛不遗余力地强调低价，通过各种先进的管理方法把门店运营成本和商品物流成本控制到极致，在成本上处于绝对领先的地位，为低价策略奠定了基础，提供了保障。塔吉特（Target）则另辟蹊径，避开沃尔玛的锋芒，通过突出品质和时尚，提升品牌形象，放弃低端顾客，专注于吸引并服务青睐自己的优质顾客，同样取得了不俗的业绩。而凯马特却被自己模糊不清又僵化死板的战略夹在了中间，既跟沃尔玛比拼价格，又试图抓住高端顾客，用明星代言，陷入了“既要、也要、还要”的泥潭不能自拔，最终，凯马特因为一场与沃尔玛的全面价格战败北而全面崩塌。

为学习付出巨大代价，即使优秀如沃尔玛也不能幸免。1998年，沃尔玛通过收购德国SPAR(4)一个主要加盟商的门店进入德国市场，却在德国接二连三地遭遇挫折，究其主要原因是沃尔玛的经营方式和德国消费者的购物习惯之间存在冲突。

在美国，沃尔玛的服务原则要求员工与顾客近距离互动，帮助顾客选择商品，这也是沃尔玛在美国市场广受赞誉的服务标志。但德国文化的特点之一是人与人之间保持必要的距离，这是表达礼貌和尊重的必要条件。德国消费者习惯通过看商品说明书获得信息后独立做决定。当沃尔玛坚持要求德国员工为顾客提供亲切的美式服务时，先是受到所有员工的抵抗，当员工被艰难的说服和被严格的纪律整肃后，他们接近顾客的一系列行为又遭到了顾客的强烈不满，不仅没被认为是贴心的服务，反而被视为无端的骚扰。沃尔玛在德国市场苦撑了8年，直到2006年又不得不把85家门店卖给德国的麦德龙（METRO AG）。在这8年时间里沃尔玛付出了高昂的学费。

据统计，过去30年从美国市场上消失的知名超市品牌，足足有100多个。这些品牌曾经在他们各自的市场深入人心，广受当地顾客欢迎，但在美国市场进入门店过剩的激烈竞争环境后，他们或是被转售给了其他企业而被别的品牌覆盖，或是企业破产、门店关张，品牌消失在了人们的视野之外。

回顾美国零售业同行曾经付出的代价，有助于我们理解他们付过多少学费，也从一个侧面提醒我们，他们可能从惨痛的实践过程中学到了很多我们不知道的知识和技能。系统化地研究并学习这些专业知识可以让我们少走弯路，减少自己为学习付出的代价。

在美国和欧洲，以自选和连锁经营为特征的现代零售行业经历了100多年的发展过程，在这么长的时间里，零售经营者和研究者从经营实践和代价巨大的失败中不断总结、提炼，逐渐形成了一套有着严密内在逻辑和相对完整的知识体系，在零售行业中广泛传播，成为零售经营实践的基本原则和方法。这些实用的知识也被转化提炼，在大学的课堂里讲授。零售专业和零售课程已成为欧美商科大学里最常见的学科和教学项目。

从学术分科的角度看，零售的专业知识主要集中在两个领域：一是关于如何吸引顾客、鼓励顾客购买的“营销”（marketing）；二是关于提高商品传递效率的“营运”（operations），而信息技术、人力资源、成本分析等，都是给管理者在这两个领域的努力提供支持的。

营销工作的重点，是围绕顾客需要选择商品，并在门店展示商品；营运工作的重点是把选定的商品以快捷、有效的方式传递给顾客。显而易见，如果商品选择与展示出现错误，营运工作的作用就会大打折扣；而如果商品的选择与展示是精准、有效的，营运工作就能锦上添花。因此，为顾客选择、展示商品的水平和质量，是其他所有工作最根本的基础。而品类管理对这两项工作而言，都非常重要。