前言
升维展开的京东方
清华大学全球产业研究院在2021年12月，发布了一份《2021年中国全球产业领军企业分析》，里面的核心内容主要解答了一个问题：“我们离百年领军企业还有多远？”它分析了在全球主要的158个产业中，中国的优势产业和领军企业。其中领军企业的认定标准是：“产业创新的引领者、产业标准的制定者、产业规模的体现者、产业链的带动者、产业与社会界面的磨合者。”在158个产业中，中国占据优势的有55个产业，里面包括了97家领军企业。这97家企业成功地穿越了过去至少20年的周期，成为行业的王者。我们选择研究的京东方，就是其中半导体显示行业的代表。
对很多显示行业的从业者来说，京东方是一个如雷贯耳的名字，而很多普通消费者，有时候会对这个名字觉得朦朦胧胧。在进行此次研究，搜索数据资料的时候，我们还看到了一些网友甚至搞不清京东方和新东方甚至和京东的关系。如果没有京东方为代表的中国显示企业迎难而起，坚定地布局半导体显示领域，中国的消费者甚至全世界的消费者今天根本享受不到质高价优的电视、笔记本电脑和智能手机，也享受不到生活中显示无处不在所带来的智能链接与便捷。我们说卓越企业的标志之一就是能够不停地穿越周期，那么我们本书所研究的京东方，就是一个不断在关键战略时刻做出“清醒”决策，不断穿越周期的典型样本。
让我们惊喜的是，随着研究的深入，我们发现这家公司的生命竟然可以不断升维展开，从一粒产业报国的种子，到显示技术路线的不断跃迁，从和多个形态、多个应用相结合的二维市场，到“屏之物联”新战略指导下所展开的场景创新的三维空间，甚至我们还看到更多维度的可能性。本书的目的不是简单地梳理一家30年历史的公司成为行业龙头并成功转型的成长史和发展史，更为重要的使命是剖析其在中国经济快速发展的浪潮下，“百舸争流”背后关键战略决策的选择逻辑、战略思想和对社会发展的重要贡献及意义，希望对当下以技术为根本，不断去挑战行业领先地位甚至是要穿越周期的更多中国科技公司有所借鉴。
珍贵的种子
任何公司的第一阶段都是生存，生存是第一法则，但是生存过程中的种子和底色恰恰决定了它今后能够企及的战略高度。诺贝尔和平奖获得者穆罕默德·尤努斯曾经说过，最好的树种，种在森林里就是参天大树，种在花盆里就是不到一米的盆景。就像人类历史上的轴心时代，在那些特殊的年份，卓越的群体似乎会集体诞生。
30年前，中国迎来了产业报国的一个新的创业高潮，一大批怀揣产业报国梦想的企业应运而生，京东方就是其中最好的代表。在当时快速发展的中国，从上到下都在自主、强大起来的氛围中蓄势待发，这就是最好的土壤。京东方从一家只有区区五六千万元收入的电子元器件厂起步，踏上了显示这条难而正确的路。在收集那个历史阶段材料的过程中，我们看到一个个自强奋斗的鲜活案例穿插其中，比如员工集资与厂子共渡难关；京东方创始团队坚决拒绝出让厂区（位于北京今天798区域的核心地段）来做房地产开发，“说实话，我们确实犹豫了，不过也就一个晚上”，当时的决策者一边回忆一边笑着说。选择产业报国，就是京东方最珍贵的种子，是最重要的底色，之后近30年的波澜壮阔、风起云涌，都是从那粒小小的甚至艰难的种子起步，最终成就了今天的参天大树。如果我们把镜头拉回到那个躁动的、充满诱惑的1993年，回看当时那粒实业报国、科技报国的种子和那颗拳拳之心，更会体会这粒种子的珍贵！
屏——出发的原点
有“科技预言家”之称的凯文·凯利在《必然》一书中，描绘了一个“屏读”的趋势，这个趋势不是未来，准确地说是正在发生的未来。当前地球上所有文明进化的前提是人类的认知不断进化，而认知的进化需要交流，所以基于交流的认知进化才是人类文明进步的必要条件。交流需要一个载体，在人类历史的进化长河中，这个文明的载体有石壁、贝壳、乌龟壳、泥板、莎草纸、牛羊皮、竹片、帛、纸等各种形式，而今天，这个载体进化成了“屏”。
今天，上千亿张闪烁的屏幕包围了我们的生活，全球每个人平均每年至少会得到一张新的屏幕，而这仅仅是屏读时代的开始。文字从纸上开始转移到计算机、手机、平板电脑、电视、电子穿戴设备，甚至汽车屏幕上，我们成为凯文·凯利笔下的“屏幕之民”，这是人类集体的一次文明进化。无论是学术殿堂里的权威，还是田间耕作的村民，都有平等的机会去阅读人类文明的共同财富，所以，屏，成为进入每一个人生活和内心的窗口。
不夸张地说，在当下的文明阶段，屏占据了进入每个人生活和各个商业场景的“锁钥之地”，而我们所研究的这家企业——京东方，就是经过30年的积累，成为“屏之王者”，而且正在以屏为原点，通过人工智能、大数据，甚至运用生物智能的方式链接更多的信息，进入我们的生活，推动我们的文明进化。
显示技术的生命线
在人类数千年的文明史中，科学技术的兴起与发展也就是最近300年的事情，而成建制的中国民族企业通过对技术的应用而崛起也就是最近三十几年的事情。在30年前集中诞生的那一批企业中，有一个值得观察的现象就是对于“技（技术）、工（加工）、贸（贸易）”三条核心路线的选择顺序，以至以贸为先（以联想为代表），还是以技为先（以华为为代表），抑或以工为先（大多数企业）成了典型的战略命题之争。战略没有对错，但是放在较长的时间刻度上，会有高下之分。京东方坚定地选择以技为先的战略，1年看不出什么，3年似乎也看不出什么，但是放在10年的刻度上，你就会发现是一步胜负手，让如今的京东方站在了行业的顶端。
相信不少中国人还记得一整条胡同的人挤在一台电视机前看中国女排夺冠的直播实况。在那个缺少屏幕的时代，在显示产业领域，日、韩企业几乎占据了行业的大半江山。无论是早期的CRT[1]电视还是黑白电视机，几乎完全靠进口。在索尼创始人之一盛田昭夫的回忆录中，他多次回忆当时的特丽珑技术如何让索尼独步天下，赚得盆满钵满。随后夏普推出的液晶显示产品，开始让“大背头”的CRT电视相形见绌，韩国的三星以及LG开始竞逐潮头。在这个过程中，中国的显示产品还完全靠进口。2003年是个转折点，京东方在这一年果断进军液晶面板产业，投建了第五代自主技术的TFT- LCD（薄膜晶体管液晶显示）生产线，填补了中国显示产业的空白，结束了中国无自主液晶屏的时代，用一种“孤勇”的姿态，开始向全球显示霸主的地位进军。此后，国内首条6代线[2]、8.5代线，全球首条10.5代线……诸多的行业第一均出自京东方。从2018年开始，京东方连续多年位居显示屏全球出货量第一，让中、日、韩在显示产业的格局彻底被改写。
从CRT到TFT- LCD、OLED（有机发光二极管），再到MLED[3]，从“缺芯少屏”到世界领先，从跟跑，到并跑，再到领跑，背后每一次对于下个阶段技术路线的战略决策，都是我们这次研究的重点。
浅水喧哗，深水沉默。越是到技术的深水区，越是有可能进入战略的“无人区”。拥有对信息的洞察分析和做出正确的战略判断，二者缺一不可，而且技术的进化并非线性，一旦路线选错，就意味着血本无归，所以我们更看重对这种技术战略背后决策路径的梳理而绝非简单的描述，相信这对于更多的中国科技企业会有启发意义。
场景广覆盖，形成基本面
哈佛商学院著名创新战略大师克莱顿·克里斯坦森曾经说过，技术无所谓颠覆，市场更无所谓颠覆，恰恰是技术和市场的有效结合，才形成了真正的创新颠覆。随着中国消费电子市场的崛起，从多人一屏到一人多屏的消费习惯的转变，让京东方选择技术路线有了最大的底气。这个底气不仅来自对行业的敏锐洞察和对市场的深入理解，更源自京东方对技术的前瞻性布局和储备。以屏为基，京东方在智能手机、笔记本电脑、平板电脑、显示器等各类形态的屏上出货量名列前茅。以屏为媒，京东方正在向社区、家庭、交通、零售、医疗、工业、园区、金融等各个行业的应用场景不断延伸融合，开拓出大量的场景。
“屏之物联”，展开三维战略空间
随着在屏这一领域已经成为王者，下一步发展空间的拓展似乎成了京东方的关键命题。沿着显示技术这一技术主轴还能拓展哪些增长空间呢？爱因斯坦说过，重大问题的解决方案往往不在产生这个问题的维度上出现。京东方的战略新机遇就恰恰验证了这句话。新的战略机遇不在二维平面，而在三维空间。
随着人工智能技术、大数据等新一代信息技术的发展，以各类智能终端为触点和接口的物联网正式大规模进入应用期，使用屏的场景正在被新的技术重构。这个技术不再是单一的显示技术，而是“显示技术+物联网”的新融合，场景也变得更加多元。我们的生活方式和居住习惯被智能时代彻底渗透，交通、零售、医疗、工业生产各个领域开始交融，这使得屏这一基础元素可以“集成更多功能，衍生更多形态，植入更多场景”。京东方也在“显示技术—物联技术—更多场景”的相互作用下形成了新的战略，这个战略就是“屏之物联”，即通过屏来系统化集成芯片、通信、传感等多元化器件，进一步与嵌入终端等操作系统和上层应用实现软硬件等融合，通过对应用场景的理解和创新开拓，终端进入智能化时代，从而打开一个新的指数化市场。
我们在调研中，深入地走进京东方在成都、苏州等投入使用的智慧医院。智慧医院以用户的健康和治疗体验为中心，将显示技术、物联网技术和现代医学深入融合，结合医疗行业的数字化、智慧化变革，构建系统化的健康物联网平台，将检测设备、医护人员与用户深度链接，形成家庭、社区、医院三端协同联动的健康管理生态，带来覆盖“预防—诊疗—康复”全生命周期的数字化健康医疗服务，重新定义了这个产业的应用场景。
随着金融、零售、园区、工业等一个个场景的展开，我们在研究中惊喜地发现，京东方的战略展开过程从原来“显示技术—终端形态”的二维战场，展开到了“显示技术—物联技术—多个场景”的三维战场。这种战略上的升维，让京东方无论从市场空间还是战略想象力上，都到达了一个新的高度。这个从二维战场到三维战场的跃迁，如同人类历史上一次次的进化将各种文明进行融合和发展。
不断内生的组织能力
在不断升维的战略拓展过程中，有一条隐形而充满力量的维度，这就是组织能力的进化。中国著名管理学者杨国安教授有一个著名的企业持续成功的公式：企业成功=战略×组织能力，所以组织能力必须和战略同步进化，才能保障战略的成功实施和落地。在对京东方不断进行深入研究的过程中，组织能力这个隐形维度进化的过程也清晰地展现在我们面前。从一开始典型的制造业的“横到边，竖到底”的管理方式，到后来的“三横三纵”；从今天“屏之物联”时代的“1+4+N+生态链”[4]发展架构生态布局，到“主干严谨，枝叶授权”的万马奔腾的生态型组织搭建，京东方组织能力与战略维度的同步进化，是非常值得我们研究和诸多中国企业借鉴的成长路径。
从一粒产业报国的种子，到确定“屏”这一产品的基础原点，再到显示产业不断技术跃迁；从跟跑、领跑的一条技术主线，到形成多种终端形态的“屏之王者”的基本面，再到结合新的互联网技术，开拓更多形态、更多场景的三维战场，京东方的“原点—技术线—基本战场面—三维战略空间”的进化过程，不仅是自身的一笔战略财富，而且在今天这个全面科技创新的时代，对很多有战略雄心的中国民族科技企业来说也有重要的借鉴意义。
创新之路往往很曲折，甚至偶尔有灰尘，但是只要向着对的方向前进，每到一胜境，回首看去，都是灿烂的财富；抬眼望去，又会充满斗志和期待，去探寻下一处胜境，看不一样的风景。创新之路往往很孤独，但时而停下总结，发现曾经的孤独都是为了今后的成长。本书是对京东方发展路径的总结，是对下一步战略新思维的探索，我们希望这些总结和探索不是仅停留在京东方的层面上，而是让更多的探索者去享受、吸收这份“孤独”！
[1] CRT（cathode ray tube），阴极射线管，亦称显像管。它是最传统的电子图像显示技术，利用电子束激发屏幕内表面的荧光粉来显示图像。20世纪末出现液晶和等离子显示技术之后，CRT显示技术的应用逐渐萎缩。
[2] 代线，也被称为世代线，是显示行业一种约定俗成的说法，它是按照生产线所应用的玻璃基板的尺寸划分而来的。面板生产线要考虑如何切割玻璃基板，以使原材料利用率更高、产生的边角料更少，最终成品的经济效益也会更好。所以根据切割尺寸的不同，液晶生产线也被分成了不同的代数。例如，5代线的基板尺寸是1300mm×1100mm，可切出8块32英寸或3块42英寸的显示屏；6代线是1850mm×1500mm。后文提到的“高世代线”指的是6代及以上世代的生产线。
[3] MLED是Mini LED及Micro LED的统称，是LED（发光二极管）在显示超高清与产品微缩化方向的升级版本，被视为未来显示技术。Mini LED是尺寸较小的LED，因为每个控制点的光源单元变小了，所以可以让色彩更细腻。Micro LED比Mini LED更小，小到可以媲美OLED。相对于传统LED显示，MLED显示具有高亮度、高分辨率、低功耗、高集成、高稳定性等特点，色彩保真，寿命长，稳定性好，可应用于从最小到最大尺寸的任何显示场合。——编者注
[4] “1+4+N+生态链”是京东方物联网转型之后提出的公司业务架构。“1”就是以半导体显示为核心；“4”就是传感事业、MLED、智慧系统创新事业和智慧医工事业四大赛道融合发展；“N”就是在“1”和“4”的业务发展过程中，孵化、创造、生长出各种细分的业务形态；“生态链”是创新生态发展的赋能平台，是“屏之物联”的重要保障。本书第十章对此会有详细解读。——编者注