1.1 “横向+纵向”多品类发展路径

美的的电风扇、空调、电饭煲等产品进入市场的时间较早（但并非国内最早研发出来的产品），除此之外，美的的其他产品大都是“后进者”。在这些领域，在美的进入之前就已经存在很多成规模的企业，行业几乎处于产能过剩的状态。因此，美的面临的市场竞争是极其残酷的，但美的总能杀出一条生路，它推出的家电产品几乎每个都能快速取得成功，创造了一个又一个市场奇迹。

以电风扇为例，美的电风扇刚进入市场时，整个电风扇行业的竞争已经处于白热化阶段，据不完全统计，当时仅珠三角的电风扇企业就有5000多家。尤其是20世纪80年代中期，各个品牌电风扇的市场厮杀非常惨烈。面对巨大的竞争压力，美的如何才能找到一条出路？为了找到答案，何享健东渡日本进行考察。

日本的家电行业使何享健深受启发。在对市场进行比较分析后，他得出结论：全球家电企业基本都是多元经营，中国家电市场的潜力巨大；单一产品经营的风险较大；全球家电制造都会向中国转移；美的具备开展多产品经营的基础。就这样，美的很早就确定了走产业化、规模化的多元化发展道路。

何享健的选择是明智的。对白色家电产业来说，多元化发展能使企业基于技术协同、生产协同、管理协同和市场协同产生规模效应，从而有效扩大规模，但是要真正做好并不容易。

最终，美的采取了“横向扩张+纵向延伸”的业务发展路线。横向扩张是指发展多品类，致力于通过资源协同推动产业规模的最大化；纵向延伸则主要是进入家电行业的上游——核心零部件领域，这样既能提升产业链的整体竞争力，也能扩大产业规模。

1.1.1 横向扩张：不断丰富产品矩阵

美的的横向扩张，具体来说就是在白色家电的主业范围内不断拓展，实现全品类、全系列、全渠道覆盖。

这种产业路径的拓展是渐进式的延伸。比如大家电体系，是从家用空调到商用空调到大型中央空调，再从空调到冰箱、洗衣机进行拓展，近年来又延伸到照明、智慧楼宇等领域；小家电体系，则是从电风扇、电饭煲、电暖器不断延伸至空气净化器、吸尘器、微波炉、饮水机、电磁炉、电压力锅、电水壶、豆浆机、洗碗机、燃气灶、油烟机等环境类小家电、生活类小家电、厨房类小家电。

在产品定位上，美的几乎覆盖了高、中、低各类产品档次，这些产品大部分共用“美的”品牌，只有很少一部分品类采用了差异化的品牌标识，这有利于形成产品矩阵，做大规模。与之相反的是，一些家电企业采取了不同品类使用不同品牌的营销策略，尽管它们有非常强势的主流产品，但多品牌的方式依然分散了市场资源，使其无法构建强势品牌，从而错失了发展机会。

在渠道构建上，美的从1997年开始实施事业部制，从那之后一直不断深化营销体系与渠道体系，构建了从城市到乡镇、从零售到工程的多渠道体系。近年来，美的又不断拥抱互联网，推动电商业务发展，构建了线上线下的立体营销网络。除此之外，美的还通过代理商、跨境电商、渠道合作等模式大力拓展海外营销渠道。

在产品拓展上，美的建立了自己的标准体系。

1.评估市场机会与盈利前景

美的牢牢抓住了企业以盈利为目的这一本质，在决定是否向某个领域扩张时，它首先会评估市场容量，看能否规模化发展。在增量市场美的并不害怕竞争，但对于投资大、风险大、回报低、非主营或不熟悉、不可能规模化和产业化发展的项目，美的会控制投入。

2.评估自身的资源能力

考虑一个项目是否值得投入，美的会从三个方面进行评估：第一，看是否有财务资源；第二，看是否有合适的项目管理人员，包括总经理和管理团队是否具备项目管理能力；第三，看是否拥有适当的制造、技术和市场资源，以保证有能力做出规模。

3.确定产业拓展目标

要有超越常规的目标牵引，没有挑战性的目标是不能称为战略目标的。何享健很早就给美的的产品拓展定下了一条标准：“要么不做，要做就要做到前三名。”因为只有这样才能赢得品牌优势。在美的，每个项目都有严格的立项书，战略与运营部门会跟踪其进展。

4.论证进入方式及各种投资风险等

自主投资、兼并收购（并购）、合资合作、代工生产（Original Equipment Manufacturer，OEM）等，到底哪种方式好？美的会根据实际情况稳妥选择。比如美的在小家电领域一般以自主投资发展为主，因为美的本身在小家电品牌与渠道层面具备优势，该领域中的优势品牌也不多，而且这方面的投资相对较小，美的能够较快进入正轨。而在大家电领域，美的则以并购为主，因为这个领域已有较多优势品牌，且投入产出周期长，如果美的通过自主投资的方式切入，周期太长，风险会大大增加。

但在并购方面，美的仍然保持着稳健的风格，只有完成以下几个步骤，确定有十足把握后，美的才会出手。

第一，看成本，看自身有没有财务能力并购，能不能承担并购失败的风险。

第二，系统评估并购企业的真正价值，看它能否给公司带来新的产业增长点。比如，美的通过收购华凌进入了冰箱行业；通过收购荣事达扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机行业；通过收购小天鹅奠定了洗衣机产品的行业地位，通过收购重庆通用快速强化了在中央空调领域的地位。

第三，看美的有没有整合能力。比如，多年前通用电气公司曾想出售家电业务，有专业机构找美的合作，希望与其联手收购（专业机构出资、美的负责经营），但何享健认为美的的经营能力有限，不具备经营跨国业务的能力，最终并未参与这次收购。

通过稳扎稳打的横向扩张，美的的产品矩阵越来越丰富。但是，美的并不盲目发展、什么都做、多个品类同时铺开，何享健一直坚持的原则是对外扩张不跟风、不冒进，积极稳健，做一个项目就成功一个项目，循序渐进，脚踏实地。正因为如此，美的始终围绕着自己的核心能力、核心技术向相关领域扩张，从不贸然向其他领域进军。

企业在发展过程中会遇到各种各样的诱惑，很多企业因为无法抵御诱惑而走上了盲目扩张的不归路。在家电行业，这样的前车之鉴比比皆是。

如澳柯玛（前身是青岛红星电器集团黄海冰柜厂）曾经是全国最大的冰柜生产商（1995年被国家统计局等认定为“中国电冰柜大王”）、山东省利税大户。然而，2000～2004年，它开始了疯狂的扩张之路，先后投入大量资金进入与家电毫不相关的新能源、海洋生物和电动自行车等行业。由于资源过于分散、资金紧张，澳柯玛的多元化经营以失败告终，不相关的业务也被剥离。

再如春兰，20世纪90年代末期，其空调生产规模已是全国最大，市场占有率达30%左右。然而，就在公司业务蒸蒸日上之时，春兰却先后进入摩托车、卡车等与家电毫不相关的行业。这种盲目扩张带来的不是公司规模的进一步扩大，而是业绩的大幅下降。春兰由此走向了衰落，家电行业的一代霸主就此走下神坛。

美的横向扩张的成功充分说明坚守主业是企业长远发展的根本，只有在此基础上进行多元化发展，企业才能实现二次成长。

美的的不跟风、不冒进还体现在对进入机会的把握上。很多时候，美的是等市场成熟后才进入某个领域的。而且，一旦看准机会，它就会通过强大的组织能力强势切入，以巨大投入来抢占市场，按战略目标规模进行定价，推高行业的盈亏平衡点，让低水平、低规模的竞争对手根本无法跟进。

1.1.2 纵向延伸：构建价值链一体化竞争力

美的走上纵向产业化这条道路，既有偶然性，也有必然性。

说是偶然，是因为美的很早就从事过零部件制造。在创业初期空调项目不顺利的时候，为了保障工厂的正常运转，美的曾制造空调零部件供货给华凌这样的空调品牌厂。更早时，何享健还做过机电配件。

说是必然，是因为何享健早就清醒地认识到通过掌握核心零部件来保障整体竞争力的重要性。美的曾经因压缩机供给不上而发展受到掣肘，随着规模越来越大，核心零部件的重要性更加凸显。因此，美的注定会走上纵向发展之路。

美的的产业链一体化是从空调领域开始的，最先在空调塑封电机（一种用在分体室内机上的电机）上试水。因为用户对这个电机的静音要求非常高，当时国内空调厂家不得不从日本进口，不但价格贵，制造周期也非常长。为了改变这一现状，美的从东芝引进技术，自主投资生产，填补了国内空白。1998年，美的又收购了东芝万家乐60%的股权，切入空调压缩机领域，掌握了核心的压缩机技术，在空调产业链拓展上迈进了一大步。

现在，美的已经拥有白色家电行业最具竞争力的空调产业链、冰箱产业链、滚筒洗衣机产业链、微波炉产业链、洗碗机产业链等。

最近几年，随着“智能制造+智能家电”战略的实施，美的在自动化、智能化上积累了丰富的经验，在此基础上又开始了纵向一体化拓展，向智能制造装备领域延伸。美的把视线投向了机器人，并于2017年收购了工业机器人“四大家族”之一的库卡（KUKA）。在很多人看来，美的的这次收购实在是跨度太大，但是从战略延伸的角度去看就会发现这其实是一次聪明的决策。美的本身需要大量机器人，而机器人产业需要软硬件结合，美的收购库卡后，就能丰富机器人的运用场景，不断赋能中国的制造业。在经过一段时间的磨合后，库卡在中国的业务迅速发展，美的与库卡的配合也渐入佳境。

随后，美的又延伸到智能化物流配送、电子技术等领域，其价值链进一步实现一体化，整体发展得到了更好的保障。

从制造业的发展趋势看，总装式制造是缺乏竞争力的，是不可持续的。如果不能掌握产业链上的关键产品，不仅不能构建竞争准入门槛，也不能保证产品成本的持续优化，更难以影响行业竞争周期。因此，企业如果希望获得长远发展，可以像美的一样进行产业链整合，构建价值链一体化竞争力，这也是企业整体战略目标不断实现、不断升级的重要保证。

1.1.3 长远战略牵引美的纵深发展

从1980年开始启动空调产品的研发到1992年打造电饭煲产品以及空调电机产品，1993年开始以OEM方式生产电暖器产品，1998年以收购方式切入空调核心零部件压缩机的生产，再到20世纪90年代末期大举进入饮水机、微波炉、中央空调、洗碗机等产品领域，美的在多元化的道路上纵深发展，构建起了强大的白色家电产业群。

在美的的战略中，多元化不是一个“要不要做”的选择题，而是一个“如何做好”的必答题。而美的之所以能在这条路上勇往直前，一个很重要的驱动因素是企业家的商业雄心和战略规划。

何享健很早就为美的树立了“做世界的美的”的愿景，这个愿景指引着“美的人”砥砺前行，不懈奋进。他们知道，要在全球家电行业赢得一席之地，必须不断扩张、发展，决不能轻易停歇。

美的从1991年就开始参照国家五年规划在企业内部制订“五年战略发展规划”，第一个五年战略发展规划为“八五”规划。这个战略规划对外人来说可能只是一个数字，没有什么特别的，但这是美的现代经营体系形成的起点。

有了战略，美的才真正有了目标管理的概念。美的在五年战略发展规划中往往会确立一个具有较大挑战性的五年目标，比如，2000年美的实现销售额过100亿元，这是一个巨大的成就，当时白色家电行业过百亿的企业仅此一家。但何享健并没有因此满足，而是提出了2005年要创造400亿～500亿元销售额的宏伟目标。到了2005年，美的真的做到了近500亿元的规模，而这时，何享健又提出2010年要使销售额达到1000亿元的目标。这些看似高不可攀的目标，激励着一代代美的人持续奋斗，而它们的最终实现又使美的人有了更大的动力和更饱满的工作热情。同时，美的每年还要制订三年战略滚动发展规划，永远设置更高的目标，引领团队不恋过往、向上攀登。