第2章
美的如何实施事业部制

20世纪90年代的事业部制改革，是一次重大调整，是美的近年来发展的转折点，美的由此创造了一种新的文化，建立了一个新的制度，达到了一个新的起点。可以说，没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面。[1]

——何享健（2003年）

在美的的发展历程中曾有过无数次重大变革，而最重要的一次莫过于1997年的事业部制改革。这场被逼无奈之下进行的改革，不但为美的后来的人才辈出、产品拓展打下了坚实的基础，更让美的重新走上了快速增长之路。

美的的组织架构，是以何享健为代表的创业一代在实践中一步步摸索出来的。

起初，他们在组织管理、系统管理上并没有多少经验，只是重复过往的动作，勤奋地工作。但随着产品增多、规模扩大，管理层级、公司人员不断增加，问题越积越多，对业务发展造成了极大的负面影响。到了1995年左右，各种矛盾如火山般爆发，美的顿时陷入了严重的经营危机，市场业绩一落千丈，甚至差一点被同行兼并。在这种情况下，美的毅然决然地开始了内部改革——实施事业部制。

这种新的组织模式完美地将具有中国特色的经营承包责任制与西方的现代管理理念结合在一起，迅速激活了美的的内部机制与人才资源。后来，美的人将这套组织模式传承下来并不断升级、完善。

不论业务如何变化、内部层级与业务架构如何调整，美的始终坚持事业部制这一组织模式。即使是在交班后，这一根本也毫不动摇。何享健在交班前还特意叮嘱美的的下一任掌门人方洪波：“你什么都可以变，但是事业部制不能变。”