第2章 《战略》：战略是企业头等大事
战略是企业的头等大事，它研究的是企业做什么、如何获得资源、如何取得竞争优势的问题。战略是一场选择和取舍。战略赢是大赢，战略输是大输。做企业必须有个清晰的战略，并把战略转化为企业各个层面的共同行动。
战略是方向，是旗帜，决定了企业的未来发展。做企业最重要的是要战略先行，战略定位是企业发展根儿上的事情，战略的目的是让企业取得竞争优势。战略赢是大赢，战略输是大输。
做企业最重要的就是战略先行
企业战略是研究做什么不做什么，包括先做什么后做什么、多做什么少做什么，如何获得资源，如何取得竞争优势的问题。企业经营者要判断方向，权衡机遇与风险，做出正确的选择。搞不清大方向就出发，最终可能南辕北辙。
中国建材集团和国药集团这两家企业开始都不大，但后来迅速发展成了《财富》世界500强，究其真正的原因，就是两家企业都是靠战略驱动的。2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料（集团）公司（简称“中新集团”）总经理。那时，集团正面临一场生存危机：企业销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元，除了我之前所在的北新建材（即北京新型建筑材料总厂），其他厂几乎全部停产或倒闭，日子过得极其艰难。
企业怎么才能活下去呢？在积极处理历史遗留问题的同时，我认为更重要的是发展。企业只有快速发展才能解决所有问题，战略选择因此成为重中之重。许多人对此不理解：“宋总，咱们都快吃不上饭了，哪有工夫讲战略？”我说：“越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。”
后来，集团召开战略研讨会，邀请建材行业里的老领导和知名专家，讨论中新集团的未来。大家一致认为，公司应掉转船头，从普通装饰材料的制造业退出，进入水泥等基础原材料工业和先进制造业，同时带动新型建材的发展。水泥的收入占建材行业总收入的70%，如果不能做到主流，新型建材做得再好，在这个行业里也会被边缘化。这次战略大讨论对企业后来的成长壮大起到了持续性的引领和驱动作用，当时形成的一些基本思路一直沿用到今天，构筑了公司的战略基础。
战略要正名，名不正则言不顺，言不顺则事不成。2003年4月23日，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司（简称“中国建材集团”）。作为以新型建材起家的企业，把“新型”两个字去掉确实很艰难，我心里也有过纠结。但那一刻掀开了中国建材集团历史性的一幕，不但奠定了企业快速发展的基础，而且改变了中国乃至全球的建材格局。
战略其实就好比人的大脑，做事要先动脑。中国建材就有着非常清晰的战略，在充分竞争的行业中，做任何事情都是想在前面，而不是边走边做，走到哪儿算哪儿。做企业一定要战略先行，同时，战略大脑还要能指挥企业的腿脚灵活地行动，执行到位。
战略定位是企业发展根儿上的事
企业战略中最重要的是定好目标，也就是解决好如何定位的问题。在企业发展中是做小而美的企业还是做巨无霸企业，是做家族企业还是上市公司，是采用多元化还是专业化，都关乎战略定位，这都是企业发展根儿上的事。
对企业来讲，目标不一定都是要成为《财富》世界500强或上市公司，适合自己就可以。企业的定位要实事求是，尊重规律，各适其位，各得其所，千万不能见异思迁，更不能拔苗助长，要量力而行。大企业可以定位世界一流，致力于产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。中小企业可以围绕“专精特新”，目标是先做小巨人，再做单项冠军、隐形冠军。
“专精特新”小巨人一般是年收入几千万元的公司；单项冠军企业的标准是特定细分产品销售收入占企业全部业务收入的比重在70%以上，销售收入4亿元以上；而隐形冠军的营业收入标准是几百亿元，在行业里市场份额排名全球前三。隐形冠军的两大支柱是专业化的技术和国际化的市场，也就是“宽一米，深一千米”，它们以一丝不苟、精益求精的技术和工匠精神，在窄而深而非浅而宽的领域做到极致，再通过国际化占有更多的市场份额。
不管是世界一流还是专精特新，都是突出企业的技术、质量、管理、效益，构筑核心竞争力，把企业打造成行业龙头或细分领域的头部企业。像北新建材用40多年把石膏板产品做到全球第一，像中材国际的水泥装备全球市场占有率达到70%，这些企业都发展成为行业龙头。中材国际在埃及建造了6条6000吨的生产线，是全球最大的水泥厂，现场场景极其壮观。
我国上市公司数量约占公司总数的万分之一，大多数公司是家族公司或者股份公司、合伙公司，大家不一定都要把目标锁定为上市公司。德国、荷兰等欧洲国家大量的家族企业，祖祖辈辈秉承工匠精神，就传承一种工艺，把一种产品做到极致，并不寻求上市或股份多元化。其实我国浙江温州地区和福建晋江地区也都是靠家族企业发展起来的，这些年这两个地区也有一些家族企业改制上市，但总的来讲还是以发展家族企业为特征的经济模式，我觉得也挺好，经济形态也挺健康。
企业进行合理定位不是一件容易的事情，这要求它既要有先进性，又要实事求是、量力而行。定位最重要的是要树立一个振奋人心的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。决策层一旦确立好了目标，就要调配好企业内外的各种资源，上下齐心协力完成目标。
总的来说，目标和定位不同，企业发展的方式也有所不同，需要不同的资源配置，不同的想法和做法。做出选择的底层逻辑是什么？其实，战略决策往往和企业家的价值观联系在一起。企业家个人的价值观决定了企业未来发展成什么样。
战略的目的是让企业取得竞争优势
战略，顾名思义是指关于战争的谋略，最早源于战争，后来人们把战略思想应用于企业的竞争，就是我们常讲的“商场如战场”，因为企业在市场上的竞争和军队在战争中打仗的目的是一样的，都是要获得胜利。
战略要达到三个目的，一是定目标，就是做什么和做到什么样；二是研究如何获取资源，是靠内生式发展，还是靠整合资源的方式，或者是靠资本运营的方式；三是建立竞争优势，也就是如何形成规模、技术、管理、品牌等竞争优势。
企业要取得竞争的胜利，首先得建立竞争优势，因为企业的竞争归根结底是一场优势竞争。优势也有先天优势和后天优势之分，像我们常讲的天时、地利、人和中的天时和地利都属于先天优势，而人和则是我们后天要建立的优势。其实，无论是2500多年前战略鼻祖孙武的《孙子兵法》，还是现代企业战略大师迈克尔·波特的《竞争战略》，讲的都是如何赢得竞争优势的事情。
北新建材和中国巨石股份有限公司（以下简称“中国巨石”）是中国建材旗下的两家知名企业，北新建材的石膏板的国内市场占有率超过60%，中国巨石的玻璃纤维的市场占有率达到30%，两者都是各自行业的领袖企业，它们竞争优势的取得，均得益于一系列正确的战略。
北新建材成立的初衷就是致力于发展我国的新型建材，取代高耗能和破坏良田的黏土砖，这是它的战略定位。开始时，北新建材的产品并不被市场接受，但它却坚持下来了，最终使市场接受了其主产品龙牌石膏板。当电厂脱硫时代来临时，北新建材抓住机会，果断关掉了以前的天然石膏矿，和每个大电厂签署协议，在它们旁边建设石膏板厂，在获得高品质、低价格工业石膏做原材料的同时，也获得了国家税收优惠政策的支持。北新建材迅速布局上百个工厂，在全国范围内取得了市场优势。
中国巨石则是看好国家大力发展新材料的前景，以玻璃纤维为主产品，一步步发展壮大起来的。玻璃纤维的工业原料是叶蜡石，这是一种特别的矿山资源，这种矿山资源存量小且价格贵。后来，中国巨石开发出的高岭土等配方替代了不易得的叶蜡石，这对企业扩大产量和降低成本发挥了重要作用。
在竞争战略中，北新建材采取“质量上上、价格中上、服务至上”的市场战略，以质量和服务为基础，推动品牌的发展，使龙牌石膏板获得了牢固的客户群。中国巨石在发展前期采用的是低成本战略，中期采用差异化战略，现在采用的是低成本与差异化复合战略。中国巨石在市场上采用国内国际双循环相互促进的战略，在不断巩固国内市场的同时，为应对美欧关税政策，在美国和埃及分别建厂，稳定了在美国、欧洲的客户，取得了很好的收益。
湘潭钢铁集团（简称“湘钢”）在钢铁行业里规模并不大，但却有良好的效益。这家公司本身既没有原料优势，也没有燃料优势，那它的竞争优势是什么呢？它不和别人比规模，而是定位于高端化、差异化，提高产品附加值，进一步延伸产业链和价值链。湘钢主要生产高端汽车钢板和硅钢板，这些年一直效益很好，高端化、差异化成了它的经营哲学和成长基因，其辖下各个厂都按这个思路去做。它收购了一个普通的电缆厂，这个电缆厂现在做各种各样的特种电缆，变成了200家“创建世界一流专精特新示范企业”之一。
从这些案例可以看到，一个企业能不能生存下去、能不能发展起来，其实取决于它有没有核心竞争力。每个企业能发展到今天，都有自己的核心竞争力。但企业有时没有意识到自己的核心竞争力到底是什么，没有着力培育它，反而在其他方面下了很大功夫，在参与市场竞争时就可能丢失了自身的核心竞争力，导致最后败下阵来。因此，提升核心竞争力对于企业生存和发展特别重要。
核心竞争力是个比较优势，是在市场中和竞争者比较出来的一种相对优势。核心竞争力具有持续性，也就是既要有稳定的优势，还要有动态的优势。我在博士学习阶段，曾研究过核心竞争力的问题，当时我认为核心竞争力就是通过企业家创造性的资源组合而形成的企业独特、能持续带来竞争优势的能力。在此基础上，这些年随着和更多优秀企业的交流，我对核心竞争力又有了更多的理解。
核心竞争力是企业赖以生存的最基本能力，其实并不神秘：一是核心竞争力是企业通过长期努力培养出来的；二是核心竞争力不只源于某项技术，资源、管理、市场、企业家精神等也都可以形成核心竞争力；三是核心竞争力大多是几项专长的组合，是一种组合力，可以为企业形成护城河和壁垒，使企业获得牢固的、难以复制的竞争优势。
茅台作为我国高端白酒的著名品牌，除了贵州茅台酒系列产品，还有汉酱酒、茅台王子酒等酱香系列酒产品。茅台董事长丁雄军曾提出，茅台具有的四个核心势能是其他企业无法复制的：一是独一无二的原产地保护，二是不可复制的微生物菌落群，三是传承千年的独特酿造工艺，四是长期贮存的优质基酒资源。我参加过茅台集团的战略研讨会，发现其拥有独特的品质、强大的品牌、忠诚的客户群、强大的文化渗透力、优异的价值创造力，这几项核心专长构成了它的核心竞争力。茅台可长期持续投入和建设这几种核心专长，把“长板”继续做长。
企业内外环境、技术都在不断变化，核心竞争力确定后不可能一劳永逸。为了进一步提升核心竞争力，企业要维护核心竞争力，这不只是一把手工程，更是全员工程。要不断加大对核心竞争力的投入，构成企业新的“护城河”，真正做到“人无我有，人有我新，人新我变”。同时还要不断完善核心竞争力的组合，时时关注构成自身核心竞争力的要素是否过时，是否需要更新，从而进行动态调整，以获得持续的发展。
战略赢是大赢，战略输是大输
如果拥有正确的战略，企业获得了绝对的竞争优势，企业肯定会大赢；如果企业的战略为企业带来的优势并不大，企业的发展也就一般；如果最初在战略上就输了，那企业肯定无法长久生存。企业在战术上常会有失误，战术上的失误一般不致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种一生一世的错误，往往没有补救的机会。现在不少企业出问题，包括有些大企业轰然倒下，原因往往并不在战术上，而是在战略方面出现了重大失误。
以科学清晰的战略、先人一步的思路确定企业的发展方向，可以最大限度地整合资源，以低成本和高效率达成目标。如果没有正确的战略，没有长远的目标、认真的规划，仅靠一次次偶然得手，是不利于企业长久发展的。
中国建材集团和国药集团是通过联合重组的方式，分别整合了水泥和医药分销行业，才把企业发展做大的。随着集团的发展，两家企业调整了战略，中国建材提出基础建材、新材料、工程服务三足鼎立的发展战略，国药提出进入医药健康领域的战略。今天看来，中国建材确立“三足鼎立”，国药集团确定医药健康产业，这些战略定位都是正确的。
在国药集团时，我给国药集团的干部们说，我为国药集团所做的工作不只是把国药集团带入了《财富》世界500强，更重要的是在国药集团发展战略中加上了“健康”两个字，把国药集团定位于医药健康产业。直到现在，国药集团都发展得很好。