推荐序二

从头理解客户成功

2016年，我曾经随团队拜访硅谷的十几家SaaS公司，其中就有本书作者尼克·梅塔创立的Gainsight。当时Gainsight就已经是客户成功SaaS产品中的翘楚。而这趟旅行最大的意义在于——我们第一次接触到了客户成功。

当然，“客户成功”这么重要而复杂的理念和方法论远不是一次拜访就能落地的。之后很长时间，我接触到的大部分国内SaaS公司仍无法分清“客户成功”与“客户服务”之间的差别。

从2018年开始，客户成功的概念逐渐在中国落地。记得那时候，我和SaaS圈的创始人及服务专家们开始写一些关于客户成功的文章；国内SaaS企业也开始成立“客户成功部”，招募客户成功经理。很多服务岗位的管理者也经常去Gainsight的网站学习客户成功管理的资料。

到今天，一晃7年过去了，我们已经开始从理解客户成功、复制硅谷客户成功的套路，走向总结适合本土化的客户成功最佳实践。这时候再回过头去看看硅谷的客户成功鼻祖Gainsight是如何思考、如何落地客户成功的，非常有意义——知其然，也得知其所以然。

不仅如此，本书也展现了近10年硅谷ToB企业客户成功服务思路的变化，总结了客户成功十大法则，对国内客户成功实践提供了进一步的借鉴。

我逐字详读了本书的每个章节，做了不少笔记。纵观全书，我最为两点所折服：来自实践的深度思考，以及处处可见的严密逻辑。

我们常对工作中遇到的难题苦苦思索，但你有没有发现，当我们跳出日常，读一本相关高手的书，反而会获得新思路？相信所有客户成功从业者以及订阅制公司的管理者都能从这本书中获得新启发。

我经常在平台公司组织的工作坊或陪跑公司的决策会议上，介绍国内外SaaS公司的最佳实践。但每次讲完我都强调，我们并不能复制别人的成功；我们能做的是理解案例背后的逻辑，结合自身实际情况加以运用。

这本书结合实践的结构化思维方式，正好给予我们建立自身独立思想体系的大量关键养分。这里为大家解读几个有启发的观点。

例如，书中提到“附加收益”这一词语，指的是在A公司喜欢你的产品的员工（在中国更多是管理者），在离职加入B公司之后，在B公司再次购买了你的产品。这里能看到ToB与ToC的不同，也说明企业服务是一条慢但更长的赛道。这个认知我们以前也有，但毕竟时间不够，能得到先跑十几年的硅谷SaaS公司的验证，其说服力得到了加强。

再如，书中提到一个有趣的观点——新产品发布的决策权应该给谁呢？糟糕的版本发布出去，哪个部门承受的痛苦最多，哪个部门就应该被赋予这个决策的权利。

现实世界中，我在很多公司都看到这样的“惨剧”：某次新版本发布后，客户常用的一个功能竟然被突然关闭了，客服热线被打爆，客户成功经理被埋怨。那么产品新版本的审查是否应该邀请这些“痛苦”的部门参与？

2022年，有一条我写的金句被“得到头条”引用——“一个好的商业机制胜过一万遍日常管理”。SaaS公司依赖续费生存，这个机制会牵引我们不断加强以客户为中心的决策、以客户成功为目的的行动。所以，客户成功部门不仅需要参与产品决策，这本书甚至提到要“赋予客户成功副总裁对正在进行的交易的否决权”。虽然即便在硅谷，该条建议也尚未被普遍应用，但这条建议确实能提升客户续约率，其思路值得我们参考。

如果我们从投资回报率的财务视角看待这个问题，也能得到相同结论：如果一个客户的获客成本很高［在国内中大客户的获客成本往往能占到首年ARR（年度经常性收入）的60%～80%，甚至有不少公司的平均水平超过了100%］，而其中某些客户续费的概率并不大，那么应该有人对这样明摆着会赔钱且坏口碑的新订单说“不”。

此外，我特别喜欢这本书中的实操案例和实操工具。书里提供了“客户健康元素清单”“业务成果指标”“整个业务的健康评分”“CEO是否真正专注于客户成功的5个问题”等简单易用的工具，

甚至还有不少实操的具体内容：在对比信息充分与信息缺乏的两种情况下，客户成功经理给客户打电话的不同内容；一个ARR为4000万美元的SaaS企业，如何为21位客户成功经理分组和分工；列出该企业为一个客户提供启动服务的90天日程安排及遇到具体问题时做出的调整变化……

在阅读一本书或一篇文章时，我特别喜欢看到这样具体的内容。抽象的系统框架很好，但请给出具象化的场景，否则对读者来说，既难吸收，也难信服。

中国To B企业的客户成功之路还处于早期，还很漫长。关于客户成功管理，我坚信两点：

第一，对于SaaS或其他类型的订阅制公司来说，客户成功管理具有巨大的价值。订阅制的机制引导SaaS公司必须把客户成功作为最重要的目标，这与我说的“SaaS的本质是续费”拥有相同的底层逻辑。

第二，客户成功部门是SaaS公司组织的中心。产研部门能在此获得最真实的付费客户反馈，市场部门能在此获得最有深度的案例，销售部门创造的价值则必须在此延续。今年，随着融资难度剧增，SaaS圈里有优先削减客户成功岗位的小浪潮。如果CEO希望由此来实现降本增效，我个人觉得这是非常短视的——SaaS公司里每个业务部门都很重要，但客户成功部门是整个公司高效运转的中心。

今年恰逢中国SaaS公司回顾商业本质、回归精细经营的第二年，未来对SaaS的投资肯定还会兴起，但经历了这个周期，我们不会再回到从前只追求当期销售额的野蛮增长时代。而能令每家SaaS公司穿越这个周期进入新时代的，只有一件事情，就是帮助客户解决问题，帮助客户成功。

特在此推荐这本书，期待它能帮助中国的创业团队挣扎着走上客户成功之路。

吴昊

SaaS创业顾问