商业成果决定专业结果

乍看之下，成果是一个再普通不过的词，没有什么难理解的。我们频繁，甚至有些随意地在各种计划、总结、报告、标书、文章、表扬或者批评中使用这个词。

但大道至简，有关“执行”的终极秘密，恰恰就蕴含在我们司空见惯的“成果”中。

要结果，更要成果

1947年12月，贝尔实验室又诞生了一项技术发明——晶体管。之所以是“又”，是因为对贝尔实验室来说，技术发明实在是司空见惯。创建于1925年的贝尔实验室，在迄今近百年的历史中，几乎每天都能申请到一项技术发明专利。

但申请到技术发明专利是一回事，让它们真正走出公司、走向市场、为市场所接受，或者说获得客户的认可、愿意为之掏腰包，进而创造巨大的商业价值，又是另一回事。

这两件事之间往往有一段很长的距离。而这正是公司从内创造的“结果”走向市场、创造客户价值“成果”的一个必经历程。

发明晶体管半个多世纪后的今天，我们跨入了互联网时代、数字化时代，即便是普通人也非常清楚晶体管的商业价值。让全球商业巨头们争夺的芯片就集成了大量的晶体管，一颗芯片能集成上百亿个晶体管。

但在20世纪中期，晶体管刚刚诞生的时候，人们虽然知道这是一项了不起的技术突破，但对怎么应用它，以及它可以创造怎样的商业价值，还是一头雾水。

诺贝尔奖对此倒是非常敏感，其委员会很快意识到这项技术发明的划时代意义，并于1956年把诺贝尔物理学奖颁给了晶体管的三位发明者，包括后来被称为硅谷之父的肖克利。

对贝尔实验室来说，获得诺贝尔奖不是什么特别稀奇的事——在将近百年的历史中，贝尔实验室共获得过7次诺贝尔物理学奖、1次诺贝尔化学奖。

诺贝尔委员会方面肯定不是因为计算过晶体管可能会赚很多钱才把诺贝尔物理学奖颁给贝尔实验室的，但另一些人，却敏锐地嗅到了晶体管的商业价值。这些人来自遥远的日本。

当晶体管的资料在《贝尔实验室报告》上公布的时候，索尼的两位创始人井深大和盛田昭夫就开始密切关注晶体管技术的发展，不久之后他们得到了一个消息，这项技术的专利使用权很快会被转让。

井深大和盛田昭夫早早就弄明白了晶体管的技术原理，但和当时的所有人一样，他们对晶体管的商业应用也处于摸索起步阶段。技术转让方甚至好心地提醒他们，也许晶体管只能用来做助听器。

显然，助听器的市场实在是太小了，而索尼瞄准的是收音机市场。那时电视还不是很普及，收音机广受各个家庭欢迎，普及度在不断提升。

传统的收音机大量采用真空管，容易发热，比较笨重，而且寿命很短，井深大和盛田昭夫就开始琢磨，能不能用晶体管替代真空管，让收音机变得更小巧，更省电，寿命也更长。这是他们关注晶体管的真实原因。

正是意识到晶体管可能会有收音机这个巨大的商业应用场景，井深大和盛田昭夫对购买晶体管的专利志在必得。

购买专利的首付款是盛田昭夫从自己父亲那里借来的，折成外汇是2.5万美元，这在当时可不是一个小数目。当时日本的外汇非常紧张，而且日本政府的相关部门又不太了解晶体管是什么，难以理解索尼两位创始人为什么要花这么一大笔钱去买它，因此迟迟不肯批准相关文件。

两位创始人软磨硬泡，不停地给主管部门普及概念，半年之后这一项目才获得批准。

拿到晶体管的专利使用权后，索尼开始了新的晶体管研发，他们的目标很明确，就是要把晶体管用到收音机中。最终，索尼制造出了可以应用在收音机里的高频晶体管，并取得了巨大的成功，这个成功当然不只体现在技术上，更体现在商业上。索尼的收音机很快变得价廉物美，风靡全球，索尼因此赚得盆满钵满。

作为一家成功的商业公司，索尼应用了很多高新技术。不少技术就如晶体管一样，并不是索尼的原创，只不过索尼更懂得市场需要什么，客户需要什么，进而围绕市场需求和客户需求去集成和改良技术（注意“集成”这个词，后面我们会特别谈到）。

贝尔实验室有很多原创的技术直接改变了人类的发展进程，但它并没有取得与它的技术地位相称的商业地位，甚至历经几次转手倒卖。2008年由于贝尔实验室连续亏损，其持有者阿尔卡特朗讯不得不卖掉了拥有46年历史的贝尔实验室大楼。

德鲁克在他的著作中，多次提到贝尔实验室的这段历史，不胜唏嘘。

执行要结果，更要成果。用德鲁克的话来说，成果永远在组织之外。

组织内部做出来的成绩，只要没有经过市场的检验，没有创造客户价值，那么无论在专业上多么辉煌，都只能被看作结果。

成果则不同，它是被客户所接受的、创造了客户价值、客户愿意买单的结果，也就是我们今天说得很多乃至有点陈词滥调的“以客户体验为中心”的结果。

组织内部的好结果，未必能创造出外部市场的好成果。同样，外部市场的好成果，也未必由组织内部的好结果所创造。

我们不能仅仅停留在理解结果和成果的区别上（见表1-1），更需要知道造成二者巨大鸿沟的本质原因是什么，以及如何通过执行跨越这个鸿沟。

重视从结果向成果的转换

今天一些公司，尤其是以技术专家为主导的公司，对结果的追求就如贝尔实验室所追求的一样极致。然而在关注结果的同时，却忽视了从结果向成果的转换，这往往是很多拥有豪华专业团队的公司在市场中折戟沉沙的原因。

相反，紧盯市场变化、适应市场变化的公司，发展往往不会太差。

让我们回顾一下个人摄影市场的变化吧。

二三十年前，个人相机开始普及。老式的传统相机使用的是胶卷，在我的印象中，一卷彩色胶卷大概卖20多元钱，可以拍30多张照片。拍完以后，需要把胶卷送到专门的冲洗商店去，另交一笔冲印费，再耐心地等上好几天，才能收到照片。

需要耐心等待也就算了。当你如约来到冲洗商店，翻了半天钱包找出皱皱巴巴的小票后，老板可能会很客气地告诉你，非常遗憾，你的照片不是所有都洗出来了，你可能只能拿到28张，甚至只有25张。

更糟糕的时候，老板甚至可能会告诉你，你的胶卷曝光了，所以一张都没有洗出来。

这真是非常糟糕的客户体验。

后来，柯达做了商业模式的创新，满大街的冲洗店都挂上了柯达醒目的牌子，从胶卷到冲洗服务实现全链路打通。老实说，专业度确实提升了不少，客户体验有了很大的改善。

但你我都知道，这并不是这个故事的结尾。

当数码相机开始普及，尤其当智能手机开始普及时，用老式的传统相机的人越来越少了。用智能手机拍照，不需要买胶卷，也不需要花冲印费，而且是即时可得。最关键的是，人们拍照的动机发生了质的改变。

用传统相机拍出来的纸质照片，人们会小心翼翼地把它们插到相册里。这些纸质照片最主要的功能就是满足人们对美好回忆的需求，偶尔在宾客到访的时候，充当一下社交的工具。

但智能手机的出现改变了这一切。人们拍完照，喜欢立刻把它分享到社交媒体上去，然后满怀期待地查看有多少人点赞，有多少人评论。社交这个要素的融入，大大激发了人们拍照的热情。许多美图软件如雨后春笋般冒出来，更推动了这种热情。

消费人群的行为模式变了，商业逻辑自然就变了。胶卷生意很快一落千丈，即便是这个行业的领头羊——柯达，生意也越来越难做。2012年，柯达甚至提交了破产保护申请。

富有讽刺意味的是，正是柯达发明了数码摄像技术。

但我们这个故事的主角并不是柯达，而是另一个公司——富士胶片株式会社（以下简称富士胶片）。

富士胶片也曾经是这个赛道里面的主要玩家，赛道没落了，在市场里占据绝对优势地位的柯达日子不好过，富士胶片的日子同样不好过。

不同的是，富士胶片没有坐以待毙，它看清了市场发展的大势，知道如果再留恋个人摄影市场，最终的命运只能是被淘汰出局，于是它对自己的前途重新做了审视。

无论怎样，富士胶片历经多年的发展，累积了相当多的光学成像技术，这些技术并不是只能在个人摄影市场里应用，在其他领域里用的也不少。举个简单例子，我们去医院做检查，常常要拍CT、照X光，其中就使用了很多光学成像技术。

围绕这些市场的应用场景，做一些技术改良，会不会开辟出新的赛道呢？富士胶片开始了新的尝试，并很快尝到了甜头，扭转了生意下跌的颓势。

之后，富士胶片从以生产感光材料为主的企业成功转型，在医疗生命科学、高性能材料、图像处理、光学元器件、文件处理、数码影像领域都颇有建树。

赋予技术生命力的，不是这项技术在自身的赛道上处于什么位置，而是它的市场应用范围有多大。

专业结果要转化为商业成果，有几个关键点。

首先，要从产品技术优势决策思维，转向用户利益决策思维。

产品技术优势和用户利益隔着一层窗户纸。捅破这层窗户纸，是推动专业结果转化为商业成果的关键，也是管理者拥有经营思维的关键。恰如哈佛营销学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）所言，人们所要的不是那个5毫米的电钻头，而是5毫米的洞。

其次，大多数创新往往有个漫长的扩散过程，产品的应用场景是不断在市场中验证出来的，不可能一开始就在实验室里规划完全。所以，即便贝尔实验室是晶体管的发明者，也不太可能从一开始就想到晶体管的所有应用场景，更不用说估算出其可能创造的商业价值。

最后，很多创新，需要二次延伸创新、三次延伸创新，甚至多次延伸创新的辅助，才能形成庞大的创新网，顽强的商业生命力才会凸显出来。比如，爱迪生发明了电灯，建立了最早的发电站。但电力的应用普及，也有赖于洗衣机、电视机、冰箱等电器的发明普及，以及插头插座这些看起来不太起眼，其实对电力普及至关重要的小发明的普及。