前言
近年来，很多互联网自媒体充斥着“KPI已死，OKR当立”的文章，甚至有人试图祭出“华为放弃KPI，引入OKR”的论据，来证明平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）或者个人业绩承诺书（Personal Business Commitment，PBC）是工业时代过时的绩效管理工具，如今的互联网时代必须要用目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）来替代平衡计分卡、KPI或者PBC。事实真的如此吗？华为技术有限公司（简称“华为”）真的放弃了平衡计分卡、KPI或PBC？华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案：华为要“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”。
让华为如此重视的平衡计分卡的魅力究竟何在？这要从华为的绩效管理发展历经三个阶段说起。分析华为的绩效管理发展历程，我们可以把华为的绩效管理大致分为三个阶段：
第一个阶段是主观评价阶段（1996—1998年）。早期华为使用的是“德能勤绩+360度”的主观评价工具。由于没有引入量化的KPI，所以华为没有针对每个岗位设计独特的绩效考核指标，也没有开展绩效的反馈与面谈等闭环工作，但是这个工具却在特定的时间段里推动了早期华为的发展。
第二个阶段是KPI绩效管理阶段（1999—2002年）。华为引入了IBM全球企业咨询服务部（简称“IBM咨询公司”）的PBC，在个人层面开展量化、客观的KPI考核，强调KPI分解与制定、KPI追踪与反馈、KPI考核计分、KPI考核回报等绩效管理的循环，该绩效工具伴随着华为的快速成长，对于其组织规模扩大后责任机制的建立起到了非常重要的作用。
第三个阶段是战略绩效管理阶段（2003年至今）。随着公司规模的进一步扩大，战略管理在华为越来越受到重视，华为开发了从战略到执行（Develop Strategy to Execution，DSTE）的战略管理流程，将业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）作为华为战略管理的基本工具框架。同时为了驱动员工创新，2015年华为开始在部分部门试点OKR的应用。在战略绩效管理阶段，由于战略目标需要转化为KPI并落实到部门、岗位，因此，华为在2017年引入平衡计分卡，通过战略地图与平衡计分卡将战略、年度经营计划、预算、绩效考核有效地连接起来，绩效考核不仅考虑短期，也考虑长远，不仅重视结果，也关注过程。
事实上，不仅华为在使用平衡计分卡，还有很多大型的优秀中国企业如美的集团股份有限公司（简称“美的”）、华润（集团）有限公司（简称“华润”）、长安汽车股份有限公司（简称“长安汽车”）、上汽通用汽车有限公司（简称“上汽通用”）、比亚迪股份有限公司（简称“比亚迪”）等企业都在使用它。长安汽车2008年引入平衡计分卡，经历不断反复、重建与升级，成功地将平衡计分卡镶嵌在长安汽车的“CS 15333战略管理体系”之中，而长安汽车经营业绩一直在中国的汽车行业中表现卓越，尤其自主品牌增长一枝独秀。2015年，美的在组织上开始去中心化，美的空调事业部取消了原来的部门设置，根据业务流程重新设置了流程团队。美的在去中心化的同时引入平衡计分卡。2015年，我去美的培训辅导平衡计分卡的时候，其家用空调的市场占有率还不是国内最高，而在2019年也就是实施平衡计分卡后的第5年，美的在家用空调领域的市场占有率开始反超竞争对手，成为当之无愧的行业第一。
不仅很多大型的优秀企业使用平衡计分卡获得了突破性的业绩成果，一些中小企业也在尝试引进该管理工具。四川省的一家中华老字号制药企业——四川梓橦宫药业股份有限公司（简称“梓橦宫”）在业务规模只有几千万元的时候就引入了平衡计分卡，一直坚持使用了近10年，平衡计分卡伴随着梓橦宫的成长。2018年，梓橦宫开始升级平衡计分卡，开发出轻量级的“战略绩效管理体系”，其间，通过“差距分析与环境扫描、开展企业‘十四五’规划、开发多层级战略地图与平衡计分卡、签订高管与部门经理/员工的绩效承诺书、梳理战略绩效管理流程”等活动，将平衡计分卡融入梓橦宫的“从战略到执行”的管理流程，实现了战略、计划、预算、监控与考核的无缝连接。2021年也就是在升级平衡计分卡的第3年，梓橦宫成功在北京证券交易所（简称“北交所”）转板成功。
为什么平衡计分卡30多年来在众多战略绩效管理工具中屹立不倒，今天仍旧有华为、美的这样的优秀企业坚持使用它？原因是平衡计分卡对公司的战略执行力有着十分重要的促进作用。
佐佳咨询集团有限公司（简称“佐佳咨询”）曾经发布的中国企业战略绩效管理调查的数据也充分地证明了这一点。该调查报告显示了战略绩效与战略执行之间的逻辑关系。该调查报告基于对856份有效问卷的统计分析，在被调查的856家中国企业中，有710家企业认为自身的战略执行存在一定问题，大约占受调查企业总数的82.9%。调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态呈十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求实施战略绩效管理（占30%左右），这254家企业中认为其对战略执行有帮助的有198家，占77.9%；但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14%的企业认为其对战略执行有帮助。
上述调查数据表明：运用专业工具实现战略与绩效对接后，正确实施绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。战略绩效管理与战略执行力存在因果线性关系，平衡计分卡能够实实在在地推动战略执行力的提升，这也吸引越来越多的中国企业开始关注战略绩效管理体系的建设。在平衡计分卡的实践中，很多企业如华润、华为等还将平衡计分卡与OKR成功地结合在一起操作，也取得了很好的实践效果。
佐佳咨询一直致力中国企业战略执行力提升的积极探索，对平衡计分卡与目标管理（Management by Objective，MBO）、KPI、OKR等工具在中国企业的适应性进行了反思与整合，将战略地图分析与利益相关者理论相结合，突破四个维度的局限性，将PEST分析法、波特五力分析法、价值链分析法、SWOT[1]分析法等与战略地图开发步骤融合在一起；将“自上而下”的KPI与“自下而上”的OKR结合起来……这些积极有益的探索都在佐佳咨询服务过的中国企业的实践中得到了检验、认可。
本书的主要读者对象是：
政府机构经济管理部门（国有资产监督管理委员会）
大中型国有和民营集团型企业中高级经理
中小型企业的中高级经理
企业战略管理部门、人力资源管理部门等专业人员
平衡计分卡咨询顾问（仅指对落地操作感兴趣者）
大学教授、高级管理人员工商管理硕士（EMBA）、工商管理硕士（MBA）、企业管理硕士、管理研修班学员
其他平衡计分卡、战略执行、战略与绩效管理研究者
我们真诚地期望本书能对中国企业的战略规划与运营执行研究和实务操作起到一定的推动作用，同时也期待理论界、管理咨询界和企业界朋友和我们就该方面的专题进行深入探讨。
秦杨勇
上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问
南京佐佳卓越企业管理咨询有限公司主管合伙人
[1] SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁）。