新的巨人

就像小型出版物的复兴一样，条形码扫描仪给小型零售商带来的复兴也是昙花一现。少数企业能够利用条形码扫描技术建立新的系统和组织，取得巨大成效，并逐渐成为各个零售领域的主导者。小型零售商和大型老牌连锁店都无法与之竞争。

沃尔玛是最典型的例子。以下是《哈佛商业评论》的摘要：

1979年，凯马特（Kmart）是折扣零售业之王，而这个行业实际上也是由它创造的。凯马特拥有1891家门店，每家门店的平均收入为725万美元，享有巨大的规模优势，这使它在采购、分销和营销方面的规模经济得以实现。而几乎任何一本管理教科书中都写道：“这对于在一个成熟且低增长的行业竞争中取得成功至关重要。”相比之下，沃尔玛是美国南方的一家小型零售商，只有229家门店，平均收入约为凯马特门店的一半，算不上一位强劲的竞争对手。

然而仅仅10年之后，沃尔玛就改变了自己和折扣零售业。沃尔玛年增长率接近25%，实现了所有折扣零售商中最高的单位门店面积销售额、库存周转率和经营利润。沃尔玛1989年的税前销售回报率为8%，几乎是凯马特的两倍。如今（1992年），沃尔玛是世界上规模最大、利润最高的零售商。

1982年，沃尔玛占美国百货零售商销售额的3%；30年后，沃尔玛在美国的销售额占行业销售额的52%。而凯马特于2004年与西尔斯百货公司（Sears）合并，合并后的新公司在2018年宣布破产。

对小型零售商而言，沃尔玛带来的冲击同样具有毁灭性。一项研究结果表明，沃尔玛每开一家新门店，小型零售商（员工少于100人）的数量将平均减少4.7家。1977年至2007年，沃尔玛共开设了3000家门店。另一项研究发现，1987年至1997年美国百货商店的单店销量降低，约一半归因于沃尔玛的扩张。此外，当沃尔玛进入一个市场时，超过半数的商店利润将下降，这些商店无法再收回沉没成本。换句话说，由于利润太低，如果再次开店，它们就不会选择进入这个市场。

沃尔玛是百货行业中较早采用条形码扫描技术的企业。[3]到20世纪80年代末，沃尔玛的所有配送中心都采用了该技术。这些条形码扫描仪生成了大量信息，即每家商店中每个收银台的每件商品的购买情况。但沃尔玛不像传统连锁店采用的模式那样，将这些信息直接发送给总部进行集中决策，而是改变了流程，支持每位门店经理甚至供应商分散决策。到20世纪70年代末，所有的配送中心都通过计算机网络相连。为加强门店和总部之间的通信，沃尔玛在1987年耗资2400万美元建成自己的卫星网络，这是当时美国最大的私有卫星通信系统。1990年，沃尔玛推出了零售链接（Retail Link）软件，将其门店、配送中心和供应商连接起来，同时提供了详细的库存数据，“使供应商对各个门店能有更深的了解”。供应商可以跟踪各个门店的销售情况，生成订单以快速补货。某些情况下，计算机会使用自动采购技术生成新订单。

对沃尔玛来说，最大的好处也许在于通过大幅增加产品数量来促进一站式购物。通过使用信息技术分散决策权，沃尔玛降低了管理额外产品线的成本，使门店能够处理更多的商品。尽管沃尔玛最初只是一家纯百货折扣店，但凭借这一技术，它还是很快扩充了产品线，并开始尝试不同的店面形式。1988年，它推出了超级中心（Supercenter）模式——不再是一家销售商品的普通商店，而是一个销售干货、冷冻产品、红肉、家禽、新鲜海鲜和其他农产品的全方位服务超市；并且提供一系列其他服务，包括药品销售服务、眼镜销售服务、摄影服务、轮胎和润滑油销售服务、美发美甲服务、手机销售服务、银行和快餐服务。

沃尔玛提供的商品种类越多，就越有可能拥有消费者想要的商品，而一站式购物使人们更容易购买一系列商品和享受服务。长期以来，沃尔玛一直自诩一站式购物是“顾客选择我们的超级购物中心”的原因。消费者也认同这种说法。在一项关于“沃尔玛最吸引你之处”的民意调查中，22%的人称沃尔玛选择范围广、种类繁多。一项研究发现，由于这一优势，消费者愿意在沃尔玛购物时支付额外的费用。

当然，在一个门店中处理更多商品和产品线的成本很高。约翰·哈特福德的连锁店战略是限制产品数量并使之标准化，以便使集中决策可行且具有成本效益，而沃尔玛则通过使用信息技术有效地管理复杂性，彻底改变了这种模式。这为沃尔玛提供了巨大的竞争优势，使它区别于竞争对手。

各地区门店数量以及每家门店商品数量的增加，创造了显著的规模经济。沃尔玛放弃了传统的连锁店仓库模式，转而采用一种被称为交叉对接的物流做法。在传统的仓库系统中，当商品从供应商那里运来时，卡车上的货物会被卸下来储存在仓库货架上。之后，当门店需要补给时，工人会把商品从货架上取下，装上卡车运送到门店。在沃尔玛的系统中，供应商的卡车在仓库卸货，但货物不是储存在仓库货架上供日后取用，而是直接装上送货卡车配送到门店。这种做法降低了大部分的仓库劳动力成本。为了使该系统正常运作，供货卡车必须与将货物最终运送到门店里的卡车大致同时到达，丰富的数据流和信息技术使这种协调成为可能。正如一项研究所指出的，“交叉对接使沃尔玛实现了购买整车货物的经济效益，同时避免了通常的库存和处理成本”。在食品杂货领域，这种节省意味着与传统超市相比，沃尔玛超市（包括食品杂货店）在同一市场上相同产品的价格大约要低10%。节省下来的费用使沃尔玛能够推行“每日低价”战略，在收费低于竞争对手的同时带来额外的零售流量。沃尔玛还节省了频繁促销的费用，通过减少缺货和降低库存更加精准地预测销售。

沃尔玛只有稳定地向供应商和门店经理传达单个门店的销售信息，才能获得这些好处，同时也节省了商品流入时间。供应商能够对个别产品的需求增减做出更迅速的反应，以确保每家门店都有当下的热门商品，并且不会在流行趋势消退时出现库存过剩的情况。凭借自有卡车车队，沃尔玛在48小时内将货物从仓库运到门店。与每两周补货一次的行业标准相比，沃尔玛平均每周为门店补货两次。此外，该系统可以帮助货物供应商针对特定门店的需求供货，为每个门店提供当地市场所需的各种商品。

这个系统不仅涉及信息技术的问题。诚然，许多大型零售商在技术方面投入了大量资金，沃尔玛并不是唯一投资于信息技术以管理零售信息的企业。西尔斯百货公司是许多零售技术领域的引领者。在20世纪80年代末，西尔斯百货公司是IBM最大的客户，西尔斯百货公司率先利用其神童（Prodigy）系统开展电子商务。

但沃尔玛做了不一样的事，它将信息技术与一种新型组织结合，这改变了约翰·哈特福德的连锁店模式。利用信息技术进行分散决策，能够快速高效地做出无数决策，打造出能更好满足顾客需求的门店。正是这种技术和组织的结合让沃尔玛才得以快速发展，而西尔斯百货公司、凯马特以及无数小型零售商却在苦苦挣扎，经常失败。