2.1 演化过程

演化源于四个一般过程：变异、选择、保留和争夺稀缺资源（Campbell，1969），定义和范例见表2-1。演化理论不是一套以定律构成的演绎陈述（Sober，1993）。相反，它是“一个松散相连的体系，却可能是真实的经验推断式的命题……它提出了许多有趣问题，提供解决问题的思路和线索，也许最关键的是产生了可检验的假设”（Langton，1984，p.352）。构成演化理论的四个一般过程是解释演化变迁的充要条件。如果在系统中生成了变异和保留，那么该体系就经历了选择过程，演化将会发生。最重要的是，正如Dennett（2017）和其他学者所指出的，这些机制并不仅仅局限于生物层面的分析。我们借鉴的是通用原则，既适用于生物系统也适用于社会系统。

从Spencer（1896）开始，学者们对演化分析的社会应用一直很感兴趣。由于演化理论摆脱了先前的错误解读，诸如“演化”意味着“进步”抑或“适合”意味着“优越”，因此Darwin的“变异—选择—保留”模型吸引着越来越多的追随者。尽管“演化”一词引起了一些社会科学家的负面情感反应（Giddens，1986），但演化方法的发展已在很大程度上超脱了这些不全面的且过时的方式。近来的研究已关注阐述组织演化背后的关键概念（Aldrich et al.，2008）、机制（Breslin，2016）和情境（Lippmann and Aldrich，2014）。结果就是，自演化方法在现代实现复兴以来，运用于组织的演化方法已经激发了重要的理论性和经验性研究。

在过去的几十年里，Dawkins（1987）和Dennett（2017）已为演化思想提供了清晰解释，其他学者（Hamilton，1991（2017）；Nelson，1994；Sorenson，2003）已将演化思想用于分析经济变革。许多研究者已将演化原理用于各种产业和制度背景的研究中。例如，Barnett和同事（Barnett，2008；Barnett and Levinthal，2017；Barnett and Pontikes，2008；Barnett and Woywode，2004）已将“变异—选择—保留”分析框架用于探究新闻报纸、银行和计算机制造等产业中的组织的失败和成长。

演化模型有益于理解非商业组织的过程和结果。例如，在有限资源空间中运作时，社会运动组织可能会协调其活动或相互竞争。这些联系和竞争有助于驱动社会运动组织自身定位问题的变异、选择和保留（Jung，King，and Soule，2014）。演化过程也有助于解释文化产品的变化以及文化生产者之间的变化（Mauch et al.，2015）。例如，施坦威父子公司（Steinway & Sons）在其他生产者为大众市场批量生产钢琴之后很久，仍继续生产手工钢琴。然而，施坦威父子公司在专业音乐文化中占据了稳固地位，这使得它在演奏家音乐会专用钢琴市场中也维持了稳固地位（Cattani，Dunbar，and Shapira，2017）。恰如制度理论家可能会说的那样，一个享有盛誉的音乐厅怎么会从其他生产商那里购买钢琴呢？这简直是“不可想象的”。上述经验性研究项目证明了不断地开发“演化的解释原则”与“种群层面变化”之间的自然联系所带来的好处。

2.1.1 变异

变异（uariation）是理解演化的一个有用的分析起点。任何对惯例或传统的偏离都是一种变异，变异可能是有意的，也可能是盲目的。有意的变异发生在人们或组织积极尝试生成选择方案并寻求问题的解决方法时。有意的变异产生于对困境的有意识的反应、计划的会议、外部顾问的意见等。相反，盲目变异独立于有意识的计划。盲目变异的产生并非出于对适应压力的有意反应，而是来自意外、机会、运气、冲突、不当行为等（Denrell，Fang，and Liu，2015；Stam，2016）。变异是选择过程的原材料库，它依据给定的选择标准挑选出最合适的变异。无论其来源如何以及人类是否精确理解其中的情景，变异的频率越高，变化的机会就越大。

社会理论学家经常将有意的变异的相对重要性视作能动性问题：面对社会结构对人的理解和行为的约束，人们有多大的独立性和创造性？能动性是一个重要的问题，但是我们需要区分“行动者是否可以自由采取自主行动”这一问题和“他们的行动不管出于何种目的都会是有结果的”这一问题。借助“有结果的”这一术语，我们的意思是世界确实会因行动者的行为而发生变化。当然，一些行动者比其他行动者享有更多财富、权力和威望，因此他们的行为比那些拥有较少特权的行动者取得成功的可能性更大。演化方法将产生变异的条件问题从变异被选择和保留的条件问题中分离出来。

演化理论认为在个人或组织的需求方面，大量的社会文化变异都是盲目的。人们的需求可以很好地解释他们在做出搜索行为并试图解决问题时产生变异的原因，但“需求”并不能解释解决方法。盲目的变异可以和有意的变异一样有效。例如，盲目的变异可能会带来发现无人能够发现的解决方法，因为这种变异在当前人类的理解域之外。变异的选择是根据其后果而得来的，而不是来自那些导致变异的人之意图（Lewis and Steinmo，2012）。

1.组织内部的变异

组织内部有意的变异的来源包括：①试验和模仿的正式程序；②向员工提供直接和间接激励；③鼓励无重点的变异或趣味性的变异（Miner，1994）。组织经常试图通过制度化项目、程序、部门和其他官方批准的活动中的试验来诱导探索性变异（Agrawal et al.，2018）。例如，谷歌公司所称颂的“20%时间原则”，就是用以确保员工有充足时间以创新之名从事探索和改良。在跨部门科学家间鼓励频繁互动，促进合作——贝尔实验室以这样的总部设计而闻名于世（Gertner，2012）。Sitkin（1992，p.239）认为创新组织应该设计促进“聪明的失败”的系统，以此作为建设性试验的一种方法。他认为失败可以引发试验，从而在所有响应组成部分中变异。当个体或群体应对不能预见的环境，没有充裕时间考虑其他方案而即兴行动时，也会引入变异（Antonacopoulou and Sheaffer，2013）。

鼓励偏离标准惯例的激励措施包括：对员工工作描述进行部分创新、对贡献创新思想的员工进行经济补偿，以及在各工作组之间用象征性的奖励来创造竞争。各单位人员的计划性转移会在整个组织中传播有关新实践的知识。Miner（1994）认为，一些组织容忍偶尔出现的不聚焦的变异，以此作为保留个性古怪但具有创造性的员工的成本。管理人员有时也鼓励不聚焦的变异，因为他们认识到诱发的变异往往不够激进而难以在新领域实现突破。这类政策很重要，因为它们有助于产生和维持组织异质性，否则这种组织异质性会迫于服从压力而消失（Cable，2018）。变异有时在组织内部也会被故意抑制。占主导地位的群体和联盟可能限制变异的机会，以防止自身权力和特权受到挑战（Pfeffer and Salancik，1978）。

强有力的团体可能会创造一些不显眼的组织结构，同时提出一些解释性原则，以形塑（shape）人们对“什么是必要的，什么是可能的”的感知（Perrow，1986a；Yenkey，2017）。例如，在对安然公司（Enron Corporation）的研究中，Aven（2015）记录了企业大规模会计丑闻的参与者组织其沟通的方式迥异于那些非参与者的沟通方式。两种不同的沟通模式同时存在于组织中，但是腐败网络中的强大的行动者的存在，使得他们能够支配公司实践和话语权，并能压制他人。这个例子表明即使在面临政府和他人约束时，组织内的个体也经常会进行“地下活动”，想方设法进行创新和探索新想法（甚至这些创新和想法都是非法的）（Criscuolo，Salter，and Ter Wal，2013）。

组织内部盲目变异的来源包括：①成员履行其作为组织参与者的角色所催生的日常变异，包括试错性学习、运气、模仿、错误、激情、误解、无意义的好奇心；②对意外环境“变动”的成员反应（Meyer，1982），比如员工离职、劳工罢工、金融危机、法律丑闻等。当员工忘记了标准惯例、发明新惯例、听到关于更好实践的传闻、遗漏或失去某些事物、追求创造性的见解以及变得气馁或无聊时，变异也会发生在组织工作中。变异也可能发生在工作小组中，尤其是多样性程度发生变化的工作小组（Van Knippenberg and Schippers，2007）。随着新成员的加入，旧成员被解雇或下岗，任务被转移，成员们变得更喜欢或讨厌对方，变异就出现了。

在组织内部的部门和高级管理层中，变异包括了有意行为和盲目行为的融合体。例如，新的管理人员尝试通过重组事物来保持良好的形象，研发实验室创造需要寻找市场的产品。它们也包括：营销部门销售那些组织尚未找到方法正式投产的产品，刚毕业的MBA学员发现组织中的一切都需要重新创造，等等。在模仿其他组织时，也可能会带来盲目变异。例如，在1997—2008年的英国移动电话产业中，当技术创新十分迅速且客户偏好难以衡量时，有些企业有意模仿竞争对手的新产品。这些模仿模式非均衡地遍布于竞争者群体中。产品组合和投资水平各有不同。由此引致的战略和结构的变异（尽管是非意向性的），促使行业在瞬息万变的环境中快速发展（Giachetti，Lampel，and Pira，2017）。

有目的的变异和盲目变异的组合比例是什么？管理者们几乎都相信自己所做的大多数事情都不是盲目的。他们认为面对不确定性和风险时，可以利用自身技能来改善自己的处境（Malmendier and Tate，2015；Volberda，Van Den Bosch，and Mihalache，2014）。与之形成对比的是，Kaufman（1985，p.54）列出了管理人员在不确定性环境中所面临的挑战，包括调和意见分歧、处理决策过程中的非理性问题，以及与执行决定的不完美尝试做斗争。他的结论是“成功应对环境挑战可能是一件非常偶然的事情”。尽管许多知名的理论家也认同大多数变异是盲目的这一信念，但是Nelson和Winter（1982，p.11）持有一种混合立场：“开发将‘盲目’和‘有意’的过程交织在一起的企业行为模型，既不困难，也不是那么令人难以置信。事实上，这两个因素都涉及人类解决问题本身且难解难分。”我们相信在变异情况中，“意向”和“意向的结果”之间的微妙联系总是值得进行经验性考察的。

2.组织层面和种群层面的变异

演化框架的一个关键特征就是：不仅要考虑现有组织内的变异，还要考虑新组织和新种群引起的变异。一旦建立了新的组织，就有可能在种群和共同体中引入变异。正如我们在第4章中指出的，意向在参与组织创建的目标导向活动中起着关键作用。大多数创始人显然打算复制成功组织的特点。因此，他们避免偏离种群内的规范。尽管如此，复制中的错误还是屡见不鲜，偶尔在新组织中引入盲目变异（Denrell et al.，2015）。虽然失败和错误会因刺激进一步的变异而变得有用（Cope，2011），但许多结果证明这也是致命的。

有些创建活动故意偏离既有的组织形式。如果成功的话，这些激进创新就破坏了其他组织的能力，从而改变了其他组织的生存条件（Tushman and Anderson，1986）。这样的例子包括开发新的产品类别，如个人计算机取代打字机和文字处理器（Danneels，2010），或者开发与现有产品相关联的替代品，如柴油机之于蒸汽机（Marx，1976）。在第9章中，我们考察了有利于组织构建的条件，该条件十分激进，从而催生出了全新的组织种群。

当然，在现有安排中的既得利益组织也可能不鼓励种群层面的变异。例如，在Leblebici等人（1991，p.358）撰写的有关无线电广播产业的历史中，他们发现是外来者向系统引入了大量的新实践。创新总是由那些“不引人注目的商人、小型独立的电台、叛逆的唱片制作人、缺乏竞争力的网络机构或有进取心的广告公司所发起的。在制度化的公约中享有既得利益的强有力的团体利用其资源维持现状，或引入确认既有公约的实践”。许多由外来者开创的变异最终被占主导地位的组织所采纳，还有一些引发了重塑该行业的立法和监管对策。

2.1.2 选择

差异性地选择或选择性地消除某些类型变异的力量产生了第二种基本的演化过程：选择（selection）。有些变异有助于组织获得资源或合法性，从而得以被选择。选择标准通过市场力量、竞争的压力、内部组织结构化的逻辑、符合制度化规范和其他力量的运作而建立。如果选择标准有利于管理的合理性和行业内的正式控制结构，那么拥有这些结构的组织将会被选择。结果就是，科层制组织的幸存是以牺牲非科层制的组织为代价的。例如，在第二次世界大战时期，三种力量加速了各产业转向科层化的人事实践的趋势：①政府对劳动力市场的介入；②与日俱增的工会压力；③职业人事专家的影响力日益增强（Baron，Dobbin，and Jennings，1986；Edelman，2016）。近来，选择力量（selection force）偏爱那些使组织更快地响应新技术、法律和消费者偏好的结构（Smith and Besharov，2017）。

1.组织内部的选择

在组织和工作组内部，内部扩散、模仿、晋升和激励系统可能是具有选择性的，其方式可以是增强或降低适应力，抑或根本是无关紧要的。战略选择学者认为管理者通常作为选择的能动主体而展开行动，因为他们通过过滤组织目标来解释环境触发因素，选择最适合于自身创造的新条件的组织惯例（Nigam，Huising，and Golden，2016）。另一些学者则不认为组织领导者是全知全能的，指出战略变革通常是在“救火”（即对当前问题做出反应）模式而非“战略规划”模式下引入的（Mintzberg，1973）。

管理学和企业战略理论的作者通常关注提高适应性的选择系统，而演化论方法提醒我们：许多选择系统可能与环境适应性无关或与环境适应性没有紧密联系（Denrell，Liu，and Le Mens，2017）。这些系统保持了与当前环境条件无关的组织多样性。在某种程度上受到环境保护的组织甚至可能偏离外部相关性，恰如所谓的“僵化”或“永久失败”的组织（Meyer and Zucker，1989）。三种类型的内部选择有助于形成内部选择和环境适应度之间的松散耦合：①向稳定性和同质性施加的压力；②在新环境中不再重要的过往选择标准的持存性；③一些组织创始人和领导者接受低绩效阈值的意愿。

第一，工作组和组织的压力往往促进内部稳定和创造凝聚力。组织常常以可观察的相似性为基础选择成员，来积极地创造团队凝聚力，因为这些相似性被视作不可观察的特征的近似替代指标。例如，在对精英服务企业的招聘行为的研究中，Rivera（2016）发现面试官通过引用看似无关的但在情感上令人满意的求职者的特性（诸如模糊的爱好和旅行经历），来证明聘用决策的合理性。成员之间频繁的互动会积极强化那些对参与者有益并可消除相冲突行为的人际关系活动（Kanter，1977）。群体中的选择或态度转变是从社会心理角度来解释的，包括社会比较、自我分类和网络影响理论（Friedkin and Johnsen，2011）。部门间和其他组织内的活动，同样被引向保持一致性以及独立于外部环境压力。

第二，内部选择标准可以作为过往外部标准的替代方案。曾经因适合情境而被选择的程序可能与当前的情况不相关，甚至不适合当前情况。当一个组织重复这些实践时，成员们就会日复一日地熟练地重复，从而更有可能继续使用它们。自我强化的过程有助于组织的稳定性，但也会导致抑制发现潜在的适应性替代方案的能力陷阱（Levitt and March，1988）。成员们也许继续做他们知道的最好的事情，而不是寻找更有效的选择。例如，在现代数字技术环境下，纸质备忘录和文件早已过时，但许多组织仍在继续使用。

第三，组织的专用人力资本投资、与组织相关的心理收入以及转向另一种活动的转换成本，使一些创始人和领导者对低组织绩效的敏感度比其他人低。创始人和领导者可能会因组织所代表的意义而不是组织所取得的成就而依附于组织。他们可能根据组织创立时所处的环境形成了较低的绩效期望。例如，Kwon和Ruef（2017）分析了1979—2010年美国的1439家企业的业务收入的决定因素，发现企业所有者在愿意接受的绩效阈值上存在差异。在不利经济条件下（特别是地方的失业率高的条件下）开办企业的所有者，对低水平绩效的忍受力高于有利环境下创办企业的所有者。在匹配创业者后（使得在不利环境中创业和有利环境中创业在观察上是等效的），仍能观察到这种收入的差异。即使面临不断变化的劳动力市场条件，不利环境中的较低收入轨迹仍持续了十年之久。

2.组织层面和种群层面的选择

由于技术、管理不胜任、不符合规范或其他有问题的行为，组织会表现出对变化的不适应，因而可能从环境中获取的资源更少，业绩也更有可能下降。每年有大量的组织从组织种群中被清除掉。例如，在2014年美国就有超过390000家企业倒闭（Small Business Administration，2018）。随着时间的推移，种群的特性主要由那些生存的组织属性而不是那些解散的组织属性来描述。然而，正如上文所述，这一变化的速度取决于拥有其他属性的组织的创建率，以及个体对选择压力的敏感性差异。

强选择压力解释了在小企业部门中，男性和女性所有者、少数族裔和非少数族裔所有者之间，在心理层面的和商业经营实践中的高度相似性。同业竞争导致了相似的营业时间、信用活动以及雇用职员模式，尤其是对家庭和移民劳动力的利用。例如，21世纪初期，在法兰克福创立生产比萨和冰激凌的企业的意大利移民倾向于采用小企业形式，类似于相同产业中的其他小企业，尽管他们在文化和经济背景方面存在差异（Storti，2014）。

在种群层面，一致的选择标准可能会促使组织制定一套标准的惯例。根据1972年《美国教育修正案》的第九条要求，美国的学院和大学已采取行动，争取实现男女体育经费平等。20世纪90年代，除了政府的压力外，学院和大学还面临着来自民办非营利性高校体育组织——全国高校体育协会（NCAA）的越来越大的压力。NCAA规定了学生招募的程序、一项运动中所允许的教练数量、训练日程表等。所以，在种群层面的选择力量的例子中，不管某一学院或大学的地方历史如何，各大学的体育项目都开始趋同于一套类似的实践。

种群内部累积成集体行动的变异会降低或增强选择压力的影响。例如，在一个行业早期，个别企业可能会成功地成立一个雇主协会来处理员工的工资要求。一旦成立，这种雇主协会就可以使整个行业的成本标准化（Aldrich，2017）。只要雇主协会监督和执行所达成的任何协议，那么在随后的时期内，工资对种群中的所有组织来说都是固定不变的。因此，企业之间的工资差异不会成为选择压力的来源。

集体行动可以在种群内的生产者、供应商和分销商之间建立合作联盟，将以前竞争激烈的共同体转变为一组相互依存的种群。例如，21世纪初，得克萨斯州的食品卡车在营销活动和获取原料方面相互合作，即使在原料稀缺的情况下也是如此。结果，食品卡车这种业态蓬勃发展，种群内原有的卡车所有者拥有资源和经验，新进入者寻找这样的共同体以获得意见和资源方面的帮助。这些行动不仅帮助食品卡车在城市中建立了集体身份认同，而且创造了新的选择机制，原有的所有者可以通过集体行动来控制新卡车所有者的进入（Sonenshein，Nault，and Obodaru，2017）。只有在形成制度并建立有效壁垒的情况下，这种集体行动才能持续下去（Olson，1965）。

2.1.3 保留

第三个演化过程是保留机制的运作，以维持积极的、所选择的变异。当变异被保存、复制或以其他方式再生产时保留（retention）就发生了，以便选定的活动在未来的情境中重复，或选定的结构在后续的迭代中再次出现。保留过程允许团体和组织从已经证明或被认为有益的现有惯例中获取价值。当环境变化缓慢时，复制选定的变异是组织存留连续性的关键。如果没有保留机制对变异的约束，从选定的变异中获得的收益将迅速消失。

1.组织内部的保留

结构和个体组织活动的稳定性是传统组织分析的焦点，管理教科书中充斥着各种使特定组织形式永存的技术（Hannan and Freeman，1984；Weber，1968）。文档和卷宗是过去实践的物质化体现，并且可以为人们寻找合适的行为程序提供参考。例如，会计和信息管理系统能将特定活动进行分类记录，指引成员关注它们且远离无依据的活动（Langfred and Rockmann，2016）。组织记忆也包含在物质资源中，如建筑物和机器（Decker，2014）。

人类获得习惯的内在能力极大地促进了组织内部的保留。正如Breslin（2016）所指出的，人类在惯例情境中拥有巨大优势，因为他们拥有彻底学习有价值的行为并转化为自主性的能力。习惯和人类本能形成对照，并都与人类紧密关联。本能代表形塑环境的基本驱动力，在这种环境中习惯可以被学习，但习惯自身不能成为一套完备的响应体系的基础。如果人类完全依赖本能，那么在从未遇到过的、复杂而快速变化的情况下将变得无助。习惯，例如解决构成生存威胁的问题的标准方法，有助于人们节省信息处理和解释的时间。习惯使人们利用习惯性的倾向，减少了认知负荷，从而能够专注于新情况的独特方面。

角色的专业化和标准化限制了成员的自由裁量权，并使组织少遭受未经官方政策授权的变更的侵害（Marasi，Bennett，and Budden，2018）。然而，组织内部的松散耦合为时常难以根除的偏离创造了机会。例如，20世纪60年代的田野研究表明，在无第三方见证的地区，执法人员很可能做出错误行为（Reiss，1971）。成员可能会泛化官方对某些偏离的容忍，从而推断其他类型的偏离也会被容忍。相应地，官方当局会使用权力的集中和职责的正规化手段限制角色自由裁量权，使之以更好地向上级负责的方式来引导成员的活动。因此，如果组织能继续符合相关的选择标准，那么选定的惯例、结构和程序将有助于保留现有的组织形式。

2.组织层面和种群层面的保留

在种群层面，保留使所有组织所使用的技术和管理能力得以保存，共同开发环境中的资源。例如，一家特定类型的个人计算机企业的生存并不会对其种群的生存产生重大影响。相反，整个种群的生存取决于所有个人计算机企业所拥有的全部技术和管理能力。所以，当2017年黑莓智能手机公司（加拿大的一家领先公司）从产业中退出时，其大部分员工和客户仅仅是转向了种群中的其他企业。特定企业发生的变异对种群总量有贡献，但并不决定种群的集体命运。当然，一家企业可能会开发一项增加一个种群的生存机会的创新，但这将取决于能在种群内的多大范围内进行创新传播。

从存续的组织到后进入的组织，从旧组织的创建人到新组织的创建人，再到雇员和经理，保留的变异会得到传承。复制是通过人们互相观察、训练和教育、学习适当的行为准则以及与机器和文档进行交互而发生的。与生物演化不同，惯例和习惯几乎很难以“硬连接”的方式进入社会系统。相反，它们是社会建构的。社会、文化和技术机制有助于实体或团体传递生存问题的适应性解决方案。各组织之间的联系促进了变异的传播，而孤立的组织对后代的贡献很小，甚至什么贡献也没有。组织间的人员流动促进了知识传播，联盟、财团和其他牢固的联系也能促进知识的传播（Gray，Purdy，and Ansari，2015）。例如，Compagni、Mele和Ravasi（2014）研究发现：在寻求社会收益的过程中，组织周边的行动者能够通过策略性地与其他企业进行社会互动，来促进遥控手术技术的传播。

然而，由于存在一些抑制组织间学习的因素（如不可渗透的组织边界），跨组织的变异传播会受到限制。组织经常固守传统方式或表示不愿信任外部信息。因为远时距观察结果的模糊性，所以要复制哪种变异的决策变得不清晰。嵌入在组织惯例中的隐性知识可能会误导局外人，使他们模仿错误的变异。最后，诸如敌意、错误、无能和不愿意学习等不可预见的环境状况也会阻碍传播。相应地，由于在变异及其扩散的过程中引起大量的不确定性因素，因此并非所有变异都会扩散到新组织中。

先前成功形式的知识在社会机构——学校、家庭、教堂、公共部门，以及由主导性组织和机构坚守的文化信仰及价值观中被制度化。随着工业化的发展，文化呈现出外化和理性化的趋势。口述传统现在不像社会物质性人工物（例如书面资料、机器和一般资本改进）那么重要了。技术变革，特别是记忆存储技术的建立（这是指建立一种助记工具，可以在纯集体意义上存储记忆），大大简化了保存行政知识的任务（Olick，1999）。记忆存储技术包括机制装置（诸如印刷和数字媒体、神话和故事），记录或储存团体可以从中获得意义或理解过去与当下的故事和叙事。这些技术可以如同故事讲述一样基础，也可以同数字存储和记录一样先进，或者如同先进数据和记忆存储系统一样复杂。这些记忆技术极大提升了信息保留和检索的保真度。它们降低了知识损失的风险，但也可能会抑制通常发生于易错系统中的变异。

在组织创造和维持的过程中，我们可以十分清晰地观察到国家在社会稳定性及其对保留的影响上所扮演的角色。国家作为组织形成和持续发展的主要制约条件，其作用表现在许多方面：政治稳定和意识形态合法化、教育制度、交通和通信网络的改善、国家经济规划和国家在其他方面的投资。这些力量影响组织获取资源的条件。例如，国家支持的学校系统不仅通过持续培养学生来维持代际知识的连续性，同时也确保毕业生能够满足潜在雇主的要求（Collins，1979）。诸如可靠的法律、独立的司法体系和国家保障的银行等制度提高了组织形式持续下去的可能性，若取得成功，那些缺乏想象力的创业者将会复制这些组织形式（Stinchcombe，1965）。

2.1.4 争夺

组织内部、组织之间以及种群之间的资源稀缺性，形成了选择压力以及对有效变异的寻求。由于成员追求个人激励和组织目标，所以组织内部就产生了争夺（struggle）。正如我们在第6章中所讨论的，有些理论认为组织是一个有个性和目标的统一体，另一些理论则把组织看作个体的集合来关注。个体主义方法认为，“组织的涌现、角色结构、分工和权力分配以及组织的维持、变化和解散……都是追求多样化目标的个体之间复杂交换的结果”（Georgiou，1973，p.308）。Barnard（1938）和Simon（1964）在将组织作为激励分配工具的重要描述中，就采取了这一立场。在这些观点中，人们所珍视的资源的稀缺性创造了对组织控制系统、约束和分配激励机制的需求。

组织寻求各种稀缺资源，包括时间。在工业化社会，人们的自由时间是有限的，组织也要分享人们的时间。用人单位、志愿性协会、工作组和其他群体通常想要占用成员的全部时间，但它们无法实现，因为如果这样的话，成员就不能完成自身生活中的其他事情了。雇主要比志愿性协会更明白这个道理。“贪婪的机构”（Coser，1974）想占用成员的时间比一般组织更多，这样就会与机构成员的家人和朋友在时间上展开争夺。在美国，一些组织通过延长工作时间和实行7天工作制来应对这个问题。按惯例来说，志愿性协会确实需要这样做，但许多企业也会这样做。24小时的超市、加油站、饭店和便利店通宵营业（Melbin，1987），在不增加固定投资的情况下实现扩大经营（Mulícek and Osman，2018）。

种群间也有争夺。当某一特定类型的组织激增时，就会发生争夺资源和机会的斗争，促进该种群和其他种群之间的选择过程。有时，种群会因多样的机会和丰富的资源而迅速扩张。然而，随着种群的变化或资源变得稀缺，对资源的竞争提高了种群解散率，降低了创建率。保护种群的合作计划可能会出现，从而缓冲一些资源稀缺的问题。例如，与重要共同体和国家机构的联系，可以使某些种群获得额外的资源和合法性，保障其顺利转型。然而，复杂的跨单位合作协定，例如联盟、卡特尔和许多形式的组织间联盟，就短期的不一致而言，都是非常脆弱的。为了使自己适应局域的独特条件，这类组织联盟的成员承受着巨大压力。

2.1.5 演化过程总结

演化理论运用四个原则解释了组织的特定形式是如何在特定的环境中存在的。变异、选择、保留和争夺是同时发生而非序贯性发生的。从理论上来说，演化过程可以被分离成离散的阶段，但在实践中，它们是以连续的反馈循环和周期形式连接起来的。变异产生了根据环境或内部标准进行选择的原材料；保留过程保留选定的变异。但保留过程也限制了可能发生的变异的种类，竞争和合作联盟可能会改变选择标准的形式。这个过程在历史上不一定是有效的。Carroll和Harrison（1994，p.720）在仿真参数背景下进行计算机模拟，指出“路径依赖过程通常会产生与历史效率无关的结果”。因此，我们在给定时刻观察到的组织和种群在绝对意义上都不是“最合适的”（Dennett，2017）。相反，它们的形式反映了累积的和选择性保留的变异蜿蜒而行，所走过的历史路径。

研究示例2-1

饮料产业的演化

有关美国禁酒运动的涌现及其为组织种群带来的后果的研究，说明了如何通过演化视角来理解社会变迁（Andrews and Seguin，2015；Hiatt，Sine，and Tolbert，2009）。禁酒的推动和随后的联邦立法涉及社会运动、政府和非营利组织，包含了这三个部门的多个层面中的“变异—选择—保留”过程。在20世纪前10年中，个体、团体、组织、产业和社会规范共同演化，它们对社会和经济生活的影响持续了几十年。

19世纪和20世纪之交，在美国，饮酒是一项流行的消遣活动。尽管在1901—1905年人均年消费量达到了2.39加仑[1]（自此后，只有一年超过该数值），但在这个时期，围绕着酒精饮料的接受、监管和生产，各种行为、态度以及组织之间存在相当大的差异。随着各种组织追寻自身利益，酒精饮料和其他饮料的生产和消费发生了重大变化，尽管这些变化并非意向性的变化。

尽管进行了长达一个世纪的组织化和教化，但禁酒团体在整个19世纪几乎没有取得有意义的进展。然而，在19世纪和20世纪之交，情况得到了改变。禁酒运动组织，最知名的是基督教妇女节制联盟（WTCU），采用各种策略向公众宣讲酒精的危害，对地方、州和联邦层面进行游说，要求取缔酒精饮料的生产和销售（Hiatt et al.，2009）。此项运动的最有效的策略是影响立法，并于1900年前后的几十年中，取得了至关重要的胜利（Andrews and Seguin，2015）。

环境中的选择力量解释了运动胜利的时机。在美国的大规模移民期间，种族多样性得到极大提升。随着新移民团体（最知名的有爱尔兰人、德国人和意大利人）在特定区域定居，当地的新教徒尝试控制他们所感知到的来自现状的威胁，对变化做出回应。城市和郡县的种族构成发生的变异，创造了若干更容易接受禁酒运动的地区。一旦移民扩展开来，这些道德观点以及随之而来的立法在其他地区也更容易被接受。

美国宪法第18条修正案（禁止制造、运输和销售麻醉性酒类）通过后，美国的饮料产业发生了急剧变化。第一个变化就是人们从饮料制造商共同体中选择出了大多数（合法的）酿酒商和酒精饮料蒸馏厂。在禁令期间，禁酒运动成功遏制了（尽管没有消除）酒精饮料的消费。这场运动伴随着很多组织的失败——美国的大部分酿酒商和蒸馏厂不得不关门停业。

禁酒运动还带来了另一些不明显的后果。对饮料制造业的巨大冲击创造了一组有利于新兴“软饮料”产业的选择力量。消费者寻求酒精的替代品，激励软饮料产业企业家留心利用这种不受抑制的市场渴求。由于禁令的颁布，许多新的软饮料企业进入市场，其他企业也明显扩大了各自的业务范围。这种软饮料细分市场，与被禁止的酒精饮料市场有着极大不同，成为美国经济和社会生活中的一个重要组成部分。

尽管戒酒者和节制运动支持者将此视作一种进步，但是，美国人对软饮料消费养成的习惯以及随之发展起来的这些稳定的产业参与者也带来了问题。20世纪70年代中期至20世纪90年代中期，软饮料企业之间的竞争行动，特别是百事可乐公司和可口可乐公司之间的竞争，让碳酸饮料市场不断扩大（Yoffie and Wang，2002）。截至20世纪末，在美国，含糖饮料的人均年消费量已经超过了50加仑，造成了一些新的健康问题，包括发病率极高的糖尿病和肥胖症。我们所举的这一例子描述了产业中的变异如何与各种选择力量（社会运动、法律、社会规范和消费者偏好）相互作用，以有意或无意的方式共同形塑了20世纪饮料产业的演化。