前言　GROUP CONTROL

集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。

在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：随着规模的不断扩张，集团公司及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。集团如何实现产业投资最优组合？集团规模如何持续增长？如何实现从有规模的增长转变成有价值的增长？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？集团企业应当如何发挥协同效应，进行合理的资源配置？如何实现“母合优势”？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？如何通过合理高效的组织变革实现有价值的增长？

这些问题都是集团经营发展中经常发生的，普遍存在于众多的集团企业里。要解决好这些问题，就必须做好适用、有效的集团管控，否则只能是问题此起彼伏、愈演愈烈，组织运营效率低下：领导急得团团转，忙得不可开交，下级却无所适从，有劲无处使。

集团管控的最终目的是集团价值最大化，具体体现在母公司做制度安排，从集团和母公司层面进行大方向、大格局的战略体系安排，将各个子公司的战略和运作纳入集团整体框架；子公司基于制度约束，在集团安排的既定轨迹中创新，以集团整体为重，为集团整体价值最大化服务。集团管控模式是个相对概念，其实质是明确集团公司与事业部、分（子）公司间的集分权关系。

企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的权威性，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。

企业集团的负责人通过本书可以在集团管控中“走捷径”：企业集团的特征是业务复杂、地域分散、机构庞大，在企业扩张过程中，传统的企业基础管理模式已经无法满足企业集团的发展需要。这就需要企业通过构建现代集团型管控模式，分清主次，明确总部定位，对不同业务采取不同的管控模式，减轻总部业务管理压力，强化总部管控能力、投资管理能力、战略管理能力、业务协同能力。对于企业集团而言，在具体的设计过程中，首要任务是明确各业务的定位，以主业为核心，分清其他业务的从属地位。

管控使得诸侯经济上升为集团经济。集团及其下属的子公司或子单元，不是单纯的参股、资本关系，而是集团整体协同效应的体现，母公司通过管控对子公司进行统一的管理和资源的整体协调，对剩余控制力进行配置，对剩余绩效进行分配考核，使子公司强强联合、优劣互补，实现集团整体协同效应，整体对外进行利益扩张和影响力放大。

本书结合经济社会发展新特征、改革创新新特点，分析未来集团管控的新趋势，并在此基础上，对集团管控体系、组织模型及管控要素进行重新梳理。本书对我们以前的有关集团管控的战略管理体系、组织管理体系、权责管理体系、业绩管理体系、文化与品牌管理体系等进行知识更新，并剖析法人治理、融投管控、金控集团管控等当前企业改革重点难点问题。本书还收集了典型的集团管控案例，以加深对集团管控的系统阐释。

《集团管控（第五版）》一如既往地洞察前沿，一如既往地落地实操，以大量经典管控案例为基础，结合企业管控需求，帮助企业构建既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。