第2章 是飞蛾扑火，还是浴火重生？
我们在极端困难的情况下，要英勇奋斗，我们不能像一只病猫，等待着，幻想特赦。
在刀尖上跳舞
我认为，我从年轻时候的困难到今天的困难，任何时候都存在困难，所以当前我没有认为特别困难。
——任正非
如果说任正非不是一位“焦虑症患者”的话，那么，他至少也算得上是一个预言家。“萎缩和破产一定会到来”的论断让人记忆犹新，而“没有什么事物可逃脱衰退和死亡”也是一个自然的发展规律，华为虽未走向衰败，但它也先后经历了几次冬季的蛰伏期。
1998年，华为经过几年的努力终于成长为国内通信制造业霸主，甚至取代上海贝尔成为国内通信市场的领军企业。但此时，国内电信行业的局势却发生了一些变化，比如电信市场的分拆。
受电信市场分拆的影响，各地的电信部门都在进行组织调整和企业内部建设，因而网络建设工作也出现了停滞。面对这种局面，华为出现了自创业以来首次年增长率没有超过50%的状况。于是，任正非感受到了“寒意”。
2000年，纳斯达克股灾成了全球电信产业下滑的导火索，而中国市场也未能幸免于难，华为自然也要受到牵连。另外，由于策略的失误还错失了小灵通和CDMA这两大业务，更加阻滞了华为的增长态势。
同年，任正非在《华为的冬天》中阐述了“失败一定会到来”的观点，并预言“华为冬天”的到来。对于一个正处在上升发展阶段的企业而言，这一信息确实显得有些突兀，但任正非的猜测也不无道理。
作为一个企业的领头人，任正非当然也希望公司能够长期处于稳定发展中，太平的时间越长越好，但这却是事物发展规律所不允许的。结合当时的状况，任正非看到了一个自然发展规律的必然结果。
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天就要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机？IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有做好不发展的心理准备与技能准备。
经济低迷将许多企业都带入了困境，但华为也借此寻找到了新的出路。此后，华为将更多的精力放到了海外，开始调整海外业务的进攻姿态。
2002年，华为的整体销售额虽然下降了17%，但海外市场的销售额却增加了210%。据统计，从2000年到2004年，华为的海外复合增长率为122%。至此，华为已经恢复元气，仅2004年这一年的销售额就达到了460亿元，实现了新的突破。
然而，就在这大好形势下，任正非第二次宣告了“冬天”的到来。电信行业已经回暖，所以，这一次是华为自己的问题。华为同其旧部李一男所率领的港湾之间的竞争正如火如荼地进行着；而另一方面，世界范围内的电信巨头也纷纷将目光转向了华为，开始注意其动向。英国的《经济学家》曾评论道：“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。”如此情形，那些跨国大公司又怎么可能坐以待毙？果不其然，不久之后，思科就与华为发生了知识产权纠纷。
华为最终还是挺过了冬日的严寒，继续上路前行。到了2009年，华为的收入从十年前的152亿元人民币增长到了218亿美元，一跃成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备制造商。
然而，就在大家为此感到无比骄傲的时候，“冬天”的警报又拉响了，华为再次进入“过冬”预警状态。这次的“冬天”是就经济大环境而言的，但对华为来说其实称得上是“暖冬”。
经济危机确实波及了很多行业，但电信行业还是要继续发展的。糟糕的经济环境反而会促使人们在价格上多做考虑，而这恰恰对华为在市场上的竞争非常有利。
当时，任正非给华为的核心管理层及部分产品线的高管写了一封邮件，内容是他转发的《财富》上发表的一篇题为《思科准备过冬》的短文，以及他为此文写下的按语，其中有一段是这样说的：
思科的今天，就是我们的明天。当然我不是在激励人们，而是在警示人们，他们比我们更早地感知到市场竞争的艰难与残酷。思科比我们聪明，他们对未来的困难早一些采取了措施，而我们比较麻木而已。
可见，任正非在任何时候都不敢放松警惕。任正非认为，华为即将面临的危机是经济全球化所带来的危机，经济全球化导致的直接结果就是竞争越来越残酷，特别是电子行业。那么，在如此激烈的竞争下，任何企业都有可能倒下。因而，华为必须小心“过冬”。
2012年，华为全球销售收入达2202亿元人民币，其中净利润为153.8亿人民币，同比增长32%。
对此，任正非依然坚定地表示：
历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一致，努力奋斗。
2018年，华为所面临的国际环境越发严峻，尤其是美国针对其采取了一系列打压措施：1月，坚决反对华为与AT&T签约合作，禁止华为手机打通美国市场；8月，签署“国防授权法”，禁止使用华为的某些技术；11月，联系德、意、日在内的国家，禁止其使用华为设备……面对这些，任正非又一次预示道：
2019年，我们可能会碰到国际环境的很多挫折，所以刚才我说我们的增长不会超过20%，估计在1250亿美金左右。
事实确实如此。2019年5月，美国把华为列入“实体清单”，规定如果没有美国政府的批准，华为将无法向美国企业购买元器件。当年华为损失了6000万台手机的发货量，市场份额位于三星之后。
面对美国的施压，华为毫不退缩，终于在2020年第二季度超越了三星，首次领跑全球市场，这也是九年来首次有三星和苹果以外的厂商登顶。
但是，压迫不会就此离去。美国为了扼杀华为，于2020年5月升级了禁令，并在8月17日公布了针对华为的新一轮制裁措施，明确限制华为通过第三方获取美国技术，从芯片设计与芯片制造上对华为实施了一套精准打击的“组合拳”。9月15日，禁令正式生效。华为麒麟高端芯片面临“绝版”的风险。
只有实现技术自立，不断改革进取，才能在刀尖上跳舞。这就是任正非在历次寒冬中领悟出的道理。他表示华为“除了世界第一，就是死亡”。华为十多年来为了这一刻准备的“备胎”战术究竟如何，我们拭目以待。
坚决的意志，不动摇的决心，是华为人的信念，即便遭受挫折，也决不退缩，没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。
一把手的“焦虑症”
繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。
——任正非
在很多人看来，任正非就是一个“焦虑症患者”。表面上看似乎真的是这样，因为不管华为取得了怎样的成就，任正非对其始终都充满了担忧。
当年，华为用两年时间进行研发、实验以及市场推广的C&C08数字程控交换机，终于在国内市场站住脚，取得了规模商用，成了广大农村通信市场的主流设备之一。这是华为在自主研发道路上的重大突破，华为员工为此欢欣鼓舞，同时也对公司未来的发展更加充满信心。
而此时的任正非并没有与他的员工一同沉浸在喜悦中，而是进行了深刻的思考。在任正非看来，当时的中国无疑是世界范围内最大、发展最快的市场，因而必然会出现拼死争夺的情势。国内外产品齐聚很容易导致市场严重过剩的危机局面，而为了获得市场，大家一定会拼命削价，展开一场价格竞争的恶战。那些跨国企业本身就有着雄厚的经济实力，而且早已占领了大部分中国市场，因而这样的局势并不会对它们产生太大的影响，但对于中国还维持着分散经营的企业来说，必将困难重重。
1996年，华为全年销售额达到26亿元，华为渐入顺利发展的佳境。就在人人都喜气洋洋的时候，任正非却尖锐地提出：面对眼前的成功，华为人要有一个清醒、理智的认识，否则成功带来的不是繁荣，而是危机。
就在这一年，任正非在华为内部发起了惊天动地的“市场部领导集体辞职”的运动。当时，很多人以为这会给华为造成混乱。可事实上，市场部经过整改后，连续三个月创造了历史最佳业绩，月销售额甚至升至3.15亿元。在这一段时期内，华为捷报频传，首先与深圳商业网、广东视聆通等顺利地签订合同，然后与天津HONET签订并实施综合接入系统备忘录，之后中国联通深圳公司与深圳市邮电局纷纷使用08机做专用接口机……这些项目带给华为的不仅有利益，还有新领域、新市场的拓展，这都是战略性的突破。
在一次表彰大会上，任正非向奋战在前线并做出成绩的华为人提出了表扬，并号召全公司的工作人员向他们学习。在庆功会上，任正非还不忘提醒大家警惕危机。
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事？悠悠。不尽长江滚滚流。”历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
关于对危机的阐述，任正非最著名的言论还要数他的“冬天论”。在华为的发展史上，任正非总共四次拉响“冬天”的警报。每一次，他都要求华为的高层管理人员牢固树立危机意识，戒骄戒躁。
此外，任正非的“焦虑症”还展现在他的各种讲话和采访中：
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。
事实上，危机意识并不是任正非一个人的专属，很多企业家也都习惯保持高度警惕。
作为公认的成功企业家，微软的创始人比尔·盖茨也常常告诫他的员工——“距离破产只有十八个月”，以使他们时刻保持危机感；海尔集团CEO张瑞敏，是中国最负盛名的企业家之一，他也曾描述过自己的经营感受——“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。
世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。创业者和继承者都在销蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。
由此可见，每一个充满忧患意识的领导，大多可以撑起一个成功的企业。在取得胜利时，他最关注的不是企业的成功，而是企业还能走多远，又或者企业是否有可能会面临危机，怎样的危机，以及该如何应对危机。
企业家是否具有危机意识，关系着整个企业的命脉，它反映出的是企业应对环境变化的反应能力。“生于忧患，死于安乐”，这是历史留给后人的宝贵财富。一个组织越是沉浸于过去的辉煌，就越容易跳入安逸的温水中，从而忽略了外部环境的变化，而一旦危机来临，他们只能陷入措手不及的慌乱中。对于一个企业来说，缺乏危机意识绝对是一个致命伤。领导者没有危机意识，就没有变革的意愿，渐渐地丧失的就是变革的能力和转换核心竞争力的动力。而没有创新的企业就只能停滞不前，因而在未来的竞争中也没有任何战力可言，落败只是早晚的事。
因此，企业家一定要有危机意识。
任正非显然是中国讲危机最多且最尖锐的一个企业家，甚至是把危机“常态化”了的企业家。他把危机意识融入企业文化中，然后传递到每一个人，让员工也无时无刻不处在这种紧张的忧患环境中，为的就是抑制他们的盲目乐观，从而时刻保持战斗状态。
企业本身就是一个经营危机的事业，任正非更是将危机的经营发挥到了极致。任正非作为一个企业家，他的忧患意识以及对企业经营管理的深度思考，已经将华为的成长基调推向了一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这也是华为不断前进的内在动力。
失败这一天终会到来
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。“泰坦尼克”号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。
——任正非
任何事物都有其自然的发展规律，就像生命的轮回一样。企业也不例外，按照这种说法，企业最后的结局便是失败、破产、灭亡。任正非在这一点上的认识是最深刻的，他的危机意识在这个认识的过程中起到了决定性的作用，而且让他预见到了最坏的结果，即华为的末路。
危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
任正非坚信，失败这一天一定会到来。因而，他也一直在呼吁全体员工准备迎接。在他看来，只要做出了准备，即便不能避免危机，至少也可以最大限度地降低损失。
危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
所以，任正非坚持把这种“失败即将来临”的意识传递给企业的每一个人。华为不只需要某个人、某个部门或某个管理决策层具有危机意识，而是要求全体员工“严阵以待”。
为了强化员工的危机意识，任正非甚至将这种思想纳入企业的发展规划中，将其作为一项重要战略。《华为公司基本法》中亦有明确规定：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
这条规定出台后，曾遭到了很多人反对。大家也就此在讨论会上展开了激烈的辩论，反对方认为，“不进入信息服务业”这个决定是不明智的。在当时的多数人看来，发展信息服务业不仅能对促进企业现有产品的销售产生巨大的推动作用，而且它本身的市场发展空间也具有非常大的潜力，其利润可能要比传统的硬件设备收入更可观。总之，他们认为华为应该抓住这样的机会。
对于华为为什么不走信息服务的道路，任正非最后做出了解释：
我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络卖自己产品时内部就没有压力，对“优良服务是企业的生命”理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然，我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
不得不承认，任正非的视角是独特的，但其说出的道理也是无可辩驳的。因而，他最终还是将这大多数人给说服了。
任正非说得虽然肯定，但预见性的事情谁也没有保证。对于可能到来的失败，人们好似并不能做什么，但也一定不能什么都不做。他把这种思想传递给每一个人，就是希望他们做出应对的准备。
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它有时会蜇人，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。
华为未必会走到穷途末路的那一天，但其发展道路不可能一直风调雨顺，狂风暴雨是一定会有的，任正非对此坚信不疑。他希望华为真到那一天的时候，华为的每一个员工都能像蜘蛛一样，不管遇到什么样的挫折和打击，都要坚强面对，然后付出自己最大的努力去应对危机。
烧不死的鸟才是凤凰
失败并不可怕，失败是一种光荣，一个经常失败的人一定会比一个从不失败的人强，因为他勇于创新，勇于突破。
——任正非
在竞争日益激烈、市场变化愈发迅速的情况下，企业遭遇失败的概率也明显增加。而任正非对此非常确定地指出：“失败这一天是一定会到来的。”
那么，面对不可避免的失败，企业应该做些什么呢？任正非认为，此时唯一可以做的就是总结和学习，经验和教训就是最好的老师，它能够帮助人们不被失败打倒。
曾经，任正非出访美国，走进了IBM。在这里，他得到了重要启发，也找到了他想要学习和借鉴的“材料”。
当年，IBM正处在赢利巅峰期，作为一个大企业，它有着优越的产业地位，但由于受到个人电脑及网络技术发展的影响，其赖以生存的大型机市场遭到了重创。由此，IBM还是不可避免地陷入了重重危机之中。IBM与许多其他公司一样，发展到一定规模后开始出现各种问题，不仅机构重叠、官僚主义盛行、管理混乱，而且产品线拉得过多也太长，从而造成了资源的浪费。曾经风华一时的商业巨贾眼看就要倒下，直到郭士纳的出现。
面对眼下的惨状，郭士纳不得不实施改革，第一步就是大裁员，IBM从41万人裁到26万人。在此期间，郭士纳提出了至关重要的四项主张：（1）保持技术领先；（2）以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；（3）强化服务，追求客户满意度；（4）集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
此次改革，IBM负担了80亿美元的行政改革费用。还好，改革发挥了效用，IBM逐渐恢复了元气。
任正非带队在IBM听了整整一天的管理介绍，对其管理模式大为欣赏。之后，他便写下了《我们向美国人民学习什么》这篇文章，其中写道：
听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长、少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
IBM起死回生的经验给了任正非很大的启发，也让他更加自信。任正非很清楚，管理不善也是华为发展扩张中的最大“病症”，只是一直没有找到有效的解决办法。所以，任正非希望通过学习世界大公司的先进管理法来进行自治，特别是那些经历过失败的企业。最终，他在IBM这里找到了“解药”。
回国后，任正非立马就在华为内部开展了一场轰轰烈烈的学习运动，之后又将IBM请进门来，由其亲自指导华为的改革。
我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
甚至在录用干部时，任正非也会将这个人是否经历过重大挫折作为考量指标。他曾在一次干部培训时讲道：
一生走得很顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进了陷阱……人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工注意看，就会发现受挫折是福而不是灾。
另外，在干部培养方面，任正非也十分重视失败经验，他强调：华为要在成功的项目中发现和培养干部，更要在失败的项目中发现人才。任正非指出，在创新和发展的道路上，那些所谓的现成的模式都是不合适的，失败是一个必经的过程。但是，绝不能因为害怕失败，而惧于创新、停止突破。
哈佛商学院的埃米·埃德蒙森教授曾经花费很长时间，对各种组织进行了深入研究。他发现某些组织也都会花费大量时间对其所犯的错误和经历的失败进行分析，但之后的收效却不大，也没有实质性的改变。究其原因，还是管理者对失败缺乏真正的认识。
马云曾说过一句话：“失败者总习惯找失败的理由，而成功者找的是方法。”所以，该如何总结是一个关键问题。任正非也一直在强调，要学会在失败中总结，善于总结，总结失败的原因，总结别人的优势和自己的差距。
“总结”这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成功了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我们也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次总结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。
从泥沼里爬出来的才是圣人，烧不死的鸟才是凤凰。
延伸阅读
不懂战略退却的人，就不会战略进攻
——任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话
一、做好产业的分工与组合，做强ICT产业。
经过几年努力，公司对产业怎么“养”已经有了一套清晰的规则，接下来，你们要把产业的“生”和“死”管起来，尤其是“死”要管起来。
第一，对于ICT业务，我希望要做强，而不是做大，所以“喇叭口”不要张得太大，避免攻击力被削弱。选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。而且，一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。
我认为，产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，这对我们可能是好事，后面的人刚追赶上来，他们就已经被淘汰了。我们要考虑怎么加快5G产业的节奏，要拉着这个世界跑，不要等。客户需求是一个哲学问题，是一个去粗取精、由此及彼的问题，不是哪一个客户表述的问题，要围绕最终客户的需求，围绕业务本质，我们要敢拉着愿意跑的客户先跑，跑出价值来。
我们要集结一些数学博士、物理博士……再加上我们的工程师，按照“谷歌军团”的方式运作，对5G网络进行端到端的系统研究与梳理，用这些小组去攻克难点，让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜，同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。
第二，有所为而有所不为。不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出，一定有序地退出。
产业的失败，领袖与主管要承担主要责任，但从事这些产业的员工是我们公司的宝贵财富，他们的经验对其他业务也有用，可以根据特长转到新业务去做出新的贡献。前段时间我们表彰了电信软件团队，就是体现这个战略思想，电信软件业务虽然不成功，但是它的研发人员奔赴其他业务都做出了新贡献，取得了胜利，我们承认他是功臣。因此，这些非标准、打混乱仗的人员也是宝贵财富，要让他走进标准领域来。
第三，我们将持续加强研究基础理论和基础技术创新的投资，引领产业发展方向，为人类社会及产业界做贡献。可以进一步完善研究创新的投资决策流程，但要考虑研究创新的特点，给予研究团队试错的空间，不能管得太死。
我认为，运营商业务应该聚焦连接，把连接做到世界最优、成本最低、永远安全可靠。不要搭载太多的东西，以免跑不动。不要盲目追求做大，做强是第一优先级的。瞄准世界未来的架构，引领行业和客户前进。减少定制，这样才不会拖住大队伍的前进。应该成立一个战略研究部，这个战略研究部与2012实验室有区别，专门研究战略性的前瞻需求，而且实施预研究，就像林彪身边的参谋团一样，不看眼前。当眼前走完以后，一抬头发现又晚走了两年。这机构有多大？现在不好说，但是要有这样一个战略机构。
二、敢于突破自我，引领产业发展。
第一，未来五年我们将投资1000亿美元的研发经费，通过网络架构重构来解决可信的问题。这一千亿美元不光是把网络重构，而是要全公司做到年2500亿美元的销售收入（包括终端），一边前进，一边改进。我们要敞开怀抱，吸收人才，进一步提升软件能力、架构设计、芯片设计能力等，打造全球最强最可信的ICT产业。软件工程要做强的改造，要引进一些国际先进水平的考试公司，对软件人员先考试，后上岗。软件部门要学习李建国人才管理模型。我们自身有5万软件人员，外包有6万，这么大的队伍，资格认证是成功的一步。否则在云上我们会失去机会。
第二，核心网战略高地。控制了战略高地，就控制了“黑土地”。我们需要战略高地，“珠峰”顶上不一定能容纳很多产值，但有利润，人少也是进步。连接产业的组织已经梳理清楚，明年继续调整云产业的组织。平安城市、终端、GTS允许留一小块“自留地”，但必须要长在云这块大“黑土地”上。
纵向看，要向为我们服务的零部件、向我们需要的大部件去做一些扩张，掌握设计和生产工艺。但是，我们掌握了最先进的生产力，并不一定生产，还是要找零部件厂家去生产、购买。
横向看，车联网、人工智能、边缘计算是我们未来的三大突破点。连接产业调整出来的工程师，允许这几块业务来挑人，他们具有实践经验，三四十岁还年轻力壮，关键要有老师、明白人带，这个老师也可能没有长胡子。
车联网可以成立商业组织，加大投入。面对智能汽车的连接、车载计算、自动驾驶等都是车联网的重要方向，要作为战略坚决投入，激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上。坚决不准做电池，电池的生产方式很复杂，人工消耗大，我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上，化学、物理的东西还是要谨慎一些。
人工智能，我们整体上还是落后世界的，要多投入一些。可以分成两块来看，一块是为内部生产管理的改进服务，一块是为产品服务，这两块人工智能可以互补。第一块可以划出去，以智能制造为中心，把供应链、财务的问题一起解决。不要认为人工智能全是博士，也要划一些业务人员给他，博士懂数学，但是如果不懂业务，还是做不好人工智能。
边缘计算，我们只做基础平台。应对不同的业务就有不同的边缘计算，未来会出现几十种边缘计算的东西。边缘计算应该是很多种形态，而这些形态下的软件，其实算不上完整的操作系统，是一个精简的“嵌入式软件”，尽管形态很多，也尽可能收敛，太多的软件版本，会造成很大的管理成本。
三、研发要加强新陈代谢，加强人员流动。
最近我在CNBG谈到人才结构：“改变作战队列的排列方式，形成‘弹头+战区支援+战略资源’的队形。让‘将军’排在面对客户的最前列，实行‘将军+精兵’的结构，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干进入战区支援；让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队。”我认为，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场，在区域部分应该是有经验的中青年，到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派，形成这三层“军团”。急于“打仗”的地方为什么不让“将军”去，“将军”总藏在办公室里有什么用呢？对于成熟产品和成熟技术的销售、商务管理、服务，要逐渐本地化，把中方员工抽到“野战军”来，成本也就降下来了。
新兵一定要学会“开枪”才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。“考试+考核”是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做“黄继光”，他们不适合做“秦基伟将军”；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。
研发一定要加强新陈代谢，促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS，将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生，而是从研发输送过去，如果不懂技术，能与客户沟通什么呢？输出了有产品开发经验的人，研发就可以补充新鲜血液，活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用，局面改变很大。
研发内部也要加强人员流动，特别是2012实验室和产品线之间的流动，从2012实验室到产品开发要形成规模化的流动。2012实验室研究和孵化了新技术，然后交给产品线去产品开发的过程中，不能让产品线的人重新理解后再开始开发，而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。研发要向市场、服务……进行较大规模的人才流动。人挪活，树挪死。
四、聚天下英才，每一个产业都要成为世界第一。
希望大家明白，我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。但是，要做到世界第一，理论上就要有突破。因此，当世界上出现混乱、大公司调整的时候，我们要去吸纳优秀人才，让天下英才为我所用，坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点，要充分发挥当地优势。
华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端，更要有中周期高黏性的连接和计算业务，同时我们也要有相对长周期的车联网业务，但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局，要聚焦，要坚持做强产业，而不是做广产业。
ICT产业是华为总体产业组合的基座，是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会，ICT团队要抓住5G、人工智能、云等新技术带来的产业变迁机会，积极进取，我们的目标就是成为ICT产业的领导者，要做就做世界第一，为人类社会发展做出贡献。
当文件签发时，美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进，争取胜利。个别地方的调整不影响大格局，要保护好调整部分的员工。