1.6 修炼的路径：BAT的职级晋升机制剖析

互联网公司通常都有员工职级晋升机制，员工按照标准进行“打怪升级”，以阿里巴巴为例，通常所说的P6、M1，指的就是一个员工的职级，职级直接和薪资挂钩。

阿里巴巴的职级体系分为P序列和M序列，P序列对应技术岗，M序列对应管理岗，P序列和M序列是有对应关系的，图1-8所示的是阿里巴巴职级对照示意图。

P1、P2、P3为低端岗位，通常是不招聘的。

P4是专员，以校招本科生为主，近几年也很少招聘了，阿里巴巴的校招本科生基本上从P5起步，大多数是来自985、211高校的优秀毕业生。

P5是高级专员，以应届硕士研究生、优秀本科生为主；也会社招少量工作经验在2年左右有潜力的人员，入职时职级是P5，可以很快升到P6。

P6是资深专员，对应M1主管岗位，硕士研究生学历有1～2年工作经验，或者本科学历有3年工作经验，或者优秀应届硕士研究生、应届博士研究生，是“干活”的主力。

P7是专家，硕士研究生学历有3～5年工作经验，本科学历有5～7年工作经验，是“干活”的骨干。一般P7或M2职级的人才有股份，即总年薪在百万元左右。

一般小公司的总监到阿里巴巴就是P7职级的，很多阿里巴巴P7职级的人应聘到小公司往往也能拿到总监及以上级别的职位，阿里巴巴P7职级的人是行业的“硬通货”。

P7也是普通程序员个人奋斗的终点，再高级别就不完全依靠个人奋斗了，机会和运气很重要。

P6、P7职级的人在阿里巴巴是最庞大的群体。P7（M2）升到P8（M3），在阿里巴巴内部算“鬼门关”，除非为负责的业务做出了突出贡献，不然P7职级在阿里巴巴可能就是一辈子了。

P8是高级专家，代表着一线最高级别的技术专家，相应的M序列是M3，M3是资深经理，可以独立负责一条业务线。M3是压力最大的管理层。

阿里巴巴P8和M3职级的人一般应聘到小公司就是各种“O”了，这也是一般公司能“挖”得起的顶点了，更高级别的阿里巴巴人，一般公司不是不想挖，是挖不起。

阿里巴巴P8职级的人出去，大部分都会创业。

P9是资深专家，M4是总监，要求有行业影响力，一般就是打工者的顶峰了，达摩院挖过去的那批人一般就是P8或P9职级的。P9职级的人主要靠股票收入，薪资只是零花钱。

P10是研究员，行业领军人物，具备广泛影响力或高价值科研成果。M5是资深总监，是分公司的负责人，如成都分公司总经理。

P10是技术人心中的珠穆朗玛峰，它存在的意义对大多数人来说就是仰望。Facebook前员工赵海平回国后加入阿里巴巴，职级就是P10。

M7到M9职级的人，就是阿里巴巴的传奇管理者们——彭蕾、陆兆禧、蔡崇信、曾鸣、张勇等。

M10是风清扬——马云。

要想在职级晋升的“游戏”里获得胜利，需要深入地了解职业发展框架的设计理念和运作机制。

企业为了帮助员工从自身特点出发，有效地规划职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，同时为了有效地规划人力资源、提升组织能力和满足企业战略发展需要，最终实现员工职业发展与企业发展双赢，都建立了员工职业发展框架。如互联网行业里的腾讯、阿里巴巴、百度、华为、小米等公司，都建立了自己的员工职业发展框架。

职业发展框架设计的理念有以下4点。

• 面向未来：员工职业发展是为了满足企业未来快速发展对各类人才的需求，因此框架设计要有前瞻性，同时企业应该鼓励员工挑战自我、全面发展，这样的人才在企业将会获得广阔的发展空间。

• 面向能力：职业发展是能力的发展，企业需要培养员工具备终身发展的能力，在满足企业需求的前提下，企业应该为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。

• 结果导向：员工在企业内获得职业上的不断发展，体现在员工能够持续取得优秀的绩效，同时只有不断取得优秀绩效的员工，才能够在企业获得持续的发展。

• 注重沟通：职业发展的主动权掌握在员工手中，员工应主动规划，积极和主管沟通，同时各级主管应充分发挥自己作为员工职业发展的领路人的作用，成为企业和员工之间的桥梁。

基于以上4点理念，下面我们着手进行职业发展框架的设计工作。

首先，职业发展序列分成两类：专业序列和管理序列。专业序列指的是具备专业技能的序列，如IT架构师、软件工程师等；管理序列是指管理岗位，如技术部门经理、测试部门主管等。

接下来，再针对职业发展序列，建立能力模型框架，包括专业能力模型、领导能力模型、通用能力模型。

然后，根据企业的特点划分能力级别，能力级别与职级挂钩，建立对应关系，定义每个能力级别的岗位要求。例如，能力级别为T5的员工，应该具备哪些通用能力、专业能力、领导能力，这些能力需要达到什么程度，达不到要求的话，需要经过哪些培训课程去提升。

最后，建立职业级别评定流程，即员工如何提出能力级别晋升的申请，需要准备哪些材料，如何进行面试，能力级别晋升与薪资如何挂钩等。

下面来看一下如何搭建职业发展框架，并且将它实施到互联网企业中。

一个典型的职业发展框架由职业发展体系、能力发展体系、培训发展体系、能力管理办公室4部分组成，如图1-9所示。

1.职业发展体系

首先确定整个职业发展框架，将职业发展序列分成专业序列和管理序列，每一个序列有对应的能力模型，能力模型又分为专业能力、领导能力、通用能力。对于专业序列的员工而言，领导能力是可选择的，将每个序列的能力分成6个等级，能力等级越高，职级也就越高。HR在评定职称时，依据职级就可以了，如图1-10所示。

2.能力发展体系

首先建立能力模型，给不同的发展序列配备相应的能力模型。能力模型分成3部分：专业能力、领导能力和通用能力。

专业能力，包括与工作经验相关的工作能力、业务知识、创新能力，以及专业技能。其中工作能力是指高质量、高效率地完成任务、解决问题及参与团队工作的能力。业务知识反映员工理解和运用业务领域的知识、流程和技术，实现业务价值的能力，包括熟悉需求方的工作环境、领域知识和操作流程。创新能力是指在专业领域提出并实施创新的方法或思路，为组织创造价值的能力。专业技能是指在深度和广度上对专业领域知识和技能的掌握程度。

领导能力，包括5个方面的要求：

1）富有远见，是指用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在的变化和机遇，领悟并转化为远景和战略的能力；

2）技术敏锐，是指识别和运用可能引领行业发展、为公司带来商业价值的新技术和新方法的能力；

3）拥抱变化，是指勇于承担风险和具有挑战性的任务，积极寻求解决办法，不轻易放弃的能力；

4）团队管理，是指感知和分析团队成员的需求，激发团队成员的工作热情，并通过多种方式培养和提升团队整体能力的能力；

5）推动力，是指挑战固有模式，驱动变革和创新，参与讨论和执行创新性的解决方案，激发并激励他人创新、拥抱变革和承担风险的能力。

通用能力，主要由4部分组成：

1）学习能力，是指努力提升自己的专业知识，与他人分享所学成果和专业经验的能力；

2）沟通协调，是指倾听和理解他人想法，准确和有说服力地表达自己的观点，促进并协调跨团队协作和问题解决的能力；

3）团队合作，是指与团队成员通力合作，相互帮助与支持，消除团队矛盾与冲突，影响和带领团队达成目标的能力；

4）进取心，是个人主动性、积极性和责任心的体现，是努力实现超乎预期的工作绩效的动力。

在掌握了能力模型之后，下一步就是把能力模型应用到职业发展序列中，如图1-11所示。

专业序列，在强调通用能力和专业能力的同时，员工需要具备一定的领导能力，但对其领导能力的要求可适当降低。

管理序列，在强调通用能力和领导能力的同时，员工需要具备一定的专业能力，但对其专业能力的要求可适当降低。经理及以下级别，对专业能力的要求不降低；高级经理及以上级别，对专业能力的要求降低一级。

申请“职业级别评定”的流程大致为：“申请者→上级领导→能力评审委员会→能力管理办公室→CTO”，如图1-12所示。

职业级别评定的指导原则是：所有能力的考核项中只要有两项不通过，职业级别评定结果就为不通过。对于能力发展不平衡的突出员工，其实际能力与能力标准存在差异但能够级别互补的，由其上级领导提出特批申请，并经所属部门的负责人、能力评审委员会（由CTO和总监组成）审核同意后，可以特批通过。

3.培训发展体系

培训发展体系的建立，源自能力发展体系，为员工的职业发展和能力的持续提升服务。我们已经知道，能力分为专业能力、通用能力、领导能力，培训发展体系也是围绕这3个方面进行搭建的，如图1-13所示。培训课程分为必修课和选修课，必修课是必须参加的，也是职业级别评定的前提条件。

以通用能力为例，如图1-14所示，对于T1级别的员工，需要参加的培训课程有“沟通基本技巧”“电子邮件礼仪”“新员工培训”“员工职业发展框架综述”“时间管理基础”，只有参加了这些培训课程，才能够进行T2级别的职业级别评定。根据每个公司的实际情况，可以搭建针对不同职级的培训课程。

4.能力管理办公室

能力管理办公室（Competency Management Office，CMO）也称为能力发展中心，它的目标是：培育IT专业梯队、提升企业的核心竞争力；从人才的选、用、育、留4个方面入手，激励员工的能力提升，互相学习，良性竞争；创建学习型、专业型、有工作热情的团队；增强员工的稳定性、归属感、成就感；培育人才，实现IT能力的可持续发展。

CMO的主要职能分为组织、能力和培训3部分，其核心是围绕人才服务的，如图1-15所示。

• 组织，是指对员工职业发展框架体系与管理制度的维护，并且组织职级评定工作，指导员工进行个人能力评估、职业发展计划、总结等。

• 能力，是指员工能力评审工作的推行和实施，维护能力发展框架与评审标准、方法。

• 培训，是指实施培训计划、建立技术培训体系和讲师团队等。

CMO典型的组织架构中包括CMO负责人、CMO运作与执行专员、学习与培训专员、能力发展管理专员等，如图1-16所示。

• CMO负责人，总体负责CMO工作的目标、KPI、工作计划、进展和成果的汇报；总体负责IT员工职业发展管理体系、流程、标准的完善和维护（包含职业发展、能力评审和培训）；负责IT部门员工能力评估的实施（1年2次）、培训及能力发展管理的整体规划和推进；负责对当前IT部门人员总体能力水平进行统计和分析，制订和实施对应的可提升方案。

• CMO运作与执行专员，作为计划、安排和推动IT部门员工能力认定评审执行的主要负责人，协调各部门负责人和评审委员会，推动IT部门员工能力认定评审100%落地执行；负责IT部门员工能力认定评审流程、方法和工具的培训；指导员工申报能力评审材料、组织各部门负责人和评审委员会评审能力；配合HR负责人，确保员工职级评定、调整、审批与所需的能力评定结果相匹配，符合职业发展体系和HR的规范；负责CMO KPI度量数据的采集、分析和追踪；维护CMO相关工具（能力评审流程和工具）；负责日常CMO活动的安排和推进。

• 学习与培训专员，对接各部门负责人推进各部门的培训管理工作，负责落地执行培训管理流程，包括培训需求收集及计划、培训课程开发、培训讲师选拔、培训实施管理与培训效果评估等；协调各部门负责人和CMO专家组，对各个专业序列的培训路线图和培训课程进行完善和维护；负责IT部门员工职业发展框架体系培训和对新员工宣讲CMO对于员工的意义；组织和实施其他学习与培训活动，如经验分享会等。

• 能力发展管理专员，协助各部门负责人，负责落地执行员工职业发展计划管理流程，包含员工职业发展的计划制订、计划执行、半年评估及年度评估，以使员工在职业发展的道路上能持续性地不断提升；建立及完善IT部门的能力档案，设计员工激励发展机制及相关措施；构建基于通用能力、领导能力的培训体系、培训课程；确定相关的能力提升方法和工具，如“mentor-mentee”机制。

以上我们全面讲解了搭建一套员工职业发展体系所包含的要素、关键步骤、运行机制。对于个人来说，掌握了“升职加薪”这个职场游戏的“源代码”，势必比不了解游戏规则的人具备“先天”优势，并且做事情可以更有的放矢，一步步取得辉煌的成就。