1.1.3 世界范围的质量管理

1.手工艺人时代

在中世纪的欧洲，技艺娴熟的手工艺人通常扮演着制造者和检验员的双重角色。与顾客直接打交道的“制造者”对于他们的手艺有着高度的自豪感。由师傅、技工和学徒所构成的行会出现，确保手工艺人得到了充分的训练。这种质量保证是非正式的，需要制造者确保产品的质量。这些做法随着工业革命的到来慢慢消失了，但它们构成了现代质量保证活动的基础。

18世纪中叶，法国机械工奥诺雷·布朗发明了应用互换性零部件制造标准步枪的方法。应用互换性零部件需要精准控制质量。尽管工匠可以组装定制的产品，但关于互换性零部件的随意组合却无法提供保证，零部件必须按照精心设计的标准制造。尽管如此，互换性零部件这一概念的价值依然得到了人们的认可，并最终导致工业革命，这是质量保证成为生产过程中的一个关键因素。

2.20世纪早期

20世纪早期，被誉为科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒催生了一套新的生产理念，即将计划职能与执行职能分开，通过将工作细分的手段提高效率，把质量保证的任务交给检验人员。然而，缺陷不可避免，只有通过检验才能发现。20世纪前半叶，检验成为质量控制的主要手段。

最终，生产组织建立了独立的质量部门，生产与质量保证的人为分离导致工人对质量漠不关心，高层管理者将太多的质量责任交给别人，对质量情况不甚了解，当发生质量危机时，管理者总是手足无措。

贝尔系统是现代工业质量保证史上的先驱者，它于20世纪早期在西方电气公司应用。尽管贝尔系统通过大规模检验在质量方面取得显著成效，但质量的重要性促使贝尔去研究和开发新的质量保证途径。20世纪20年代，西方电气公司检验部门的一些人员被派到贝尔实验室开发新的检验理论和方法用于维持和改进质量。他们不仅提出了“质量保证”这个术语，还开发出了许多有用的测量、控制和改进质量的方法。由此，质量成为技术性的专门领域。

第二次世界大战期间，美国军队开始采用统计抽样程序并为供应商订立严格的标准。这些举措培养出了质量方面的专家，统计质量控制开始广为人知并逐渐被制造业采用。

3.第二次世界大战后

从20世纪40年代末期到50年代初期，美国民用产品的匮乏使生产成为头等大事。在大多数公司，质量只是专家负责的领域，并非最高管理者的优先事项，它们把这一职责赋予质量经理。最高管理者对于质量改进、减少缺陷和失误不感兴趣，他们依靠的是大规模检验。

这一时期，两位美国的咨询专家，朱兰和戴明，把统计质量控制技术引入日本帮助其战后重建。他们把教育的重点放到了最高管理者身上，在最高管理者的支持下，日本企业将质量渗透到整个组织，并建立起持续改进的文化。1951年，为表彰那些符合严格质量管理准则的个人和公司，日本设立了戴明奖。

日本的质量改进过程进展缓慢但坚实，经过20年左右的发展，日本产品的质量超过了西方的制造商。20世纪70年代，日本企业生产的产品大举占领西方市场。美国企业界从芯片业、汽车业到钢铁业、家用电器业甚至银行业都受到了冲击。

4.美国质量革命

20世纪80年代是充满变化的十年，也是美国的消费者、产业界和政府的质量意识逐渐提升的十年。全球竞争的加剧、高质量的外国产品进入市场和信息获取方式的增加，促使消费者在购买商品时，更多地考虑产品及服务的质量和价格的合理性。在此情况下，质量越来越被企业所重视，被视为企业生存的关键。

在这场革命中，戴明是极具影响力的人物之一。戴明曾帮助日本企业进行变革，20世纪80年代，由于日本产品的卓越市场表现，美国企业发现了戴明基于质量管理方面的重要作用并请求戴明的帮助。卓越的质量日益被视为企业全球竞争的关键，从而受到高度重视。美国的大部分企业因此开展了广泛的质量改进活动。

随着企业和行业开始重视质量，政府同样认识到了质量对于国家经济的重要作用。1984年，美国政府将10月设立为“国家质量月”。1985年，美国航空航天局设立质量和生产优秀奖。1987年，美国国会通过法令设立了马尔科姆·波多里奇国家质量奖，这表明了国家在质量方面所发挥的领导作用。

从20世纪80年代末期到90年代中期，美国和日本的产品质量差距逐渐缩小，很多美国企业又重新赢回了它们曾经失去的大部分市场。

5.从产品质量到TQM

20世纪70年代，通用电气公司的研究小组研究了消费者对通用电气产品线的质量感知，并得出结论：质量绝不应仅被视为一个技术领域，应视为一个管理领域。质量问题涉及企业的方方面面，如设计、营销、生产、人力资源管理、供应商关系管理等。随着企业认识不断深入，出现了TQM的概念。1992年，9家大企业的主席和CEO，著名大学的商学院和工学院院长及知名咨询专家联袂推出了全面质量的定义。宝洁公司则给出了更为简洁的定义：全面质量就是组织中的每个成员为了理解、满足并超越顾客的期望而进行的坚决而持续的改进活动。

6.卓越绩效和六西格玛的出现

TQM改变了组织对顾客、人力资源、生产和服务过程的看法。许多企业的高层管理者认识到，企业所有重要的经营活动都需要与质量原则保持一致，作为一个系统共同发挥作用，并随经营条件和发展方向持续改进。根据此观点，基于产品的质量概念演化出了“卓越绩效”的理念，这是一种整合组织绩效的管理方法。

20世纪90年代后期，出于保持竞争力和吸取TQM的失败教训的考虑，新的质量改进方法——六西格玛出现了。这是一种以关注顾客和结果导向为特征的业务改进方法。它将许多长期以来证明有效的质量工具和方法整合在一起，注重企业收益和战略目标，因而获得了高层管理者的认同和支持。[5]