针对吉姆·柯林斯的12个问题的额外解释

在吉姆·柯林斯的12个问题中，有几点需要额外解释一下，方便大家更好地理解柯林斯到底在说什么。

“问题4”中的“刺猬概念”

柯林斯的“刺猬概念”源于一则古希腊寓言，寓言讲述了刺猬和狐狸的故事。狐狸是一个多任务者，可以同时做很多事情。狐狸很聪明，能够意识到它所处的环境，甚至可以远距离接触猎物，并制定很多策略来捕捉猎物——刺猬。

故事以狐狸遭遇挫败结束。在这个经典的故事中，刺猬只能做一件事，并以完美的方式做到：它通过将自己卷成球并抬起脊椎来保护自己，抵御狐狸的攻击。

柯林斯将这个古老的寓言应用于公司。建立大公司并获得成功的人可以与刺猬相提并论，因为他们一次只关注一件事情。

专注于许多事情的公司是狐狸。一次集中处理许多事情与任务可能会使公司失去焦点，降低其在市场上取得成功的概率。尽管刺猬比起狐狸行动缓慢且相对不那么聪明，但它能够简化周围的各种任务，因为它专注于能够带来成功的单一且无所不包的愿景。

要掌握“刺猬概念”，需要深入理解以下3个问题，以及这3个问题重叠的区域。

问题1：你对什么深有感情？

激情是公司成功最重要的因素之一，因为它真正决定了业绩增长，并且能够成为一个巨大的激励因素。在开始讨论“刺猬概念”时，先讨论如何了解和理解公司中每位员工的热情：什么因素能激励他们？与他们联系最多的公司的核心价值观是什么？他们最热衷的是什么？

所有伟大而成功的公司从不告诉员工什么是热情。事实上，它们会主动发现员工最热衷什么，然后给他们分配那些与他们的激情完全一致的具体项目。至关重要的是，掌握“刺猬概念”的第一个目的并不是寻找激情的各种元素，而是让员工努力完成令其充满激情的工作。

问题2：你在世界上所拥有的最好的是什么？

在进一步讨论“刺猬概念”时，就需要了解公司为什么要做好它所做的事情，以及为什么它比市场上的其他竞争组织能够更好地完成这些特定的事情。

关于“刺猬概念”的这个讨论，目的不是让公司在内部发展大量的核心竞争力，而是让公司关注自己的主要和重要优势，并发展公司即使拥有先天优势也无法实现的能力。在“刺猬概念”中，允许公司在某些领域存在弱点。弄清“刺猬概念”的主要目的是让你专注于最擅长的业务方面，而不是想要的最佳方式。

如果你的核心业务不是最好的，那么它就不能成为你的“刺猬概念”。你必须找出自己的核心业务，并且能够比市场上任何其他人更好地完成这项业务。

问题3：是什么在驱动你的经济引擎？

每个公司都必须产生收入和利润，必须充分意识到有助于其创造收入和利润的经济引擎。这一重要的洞察力将使管理层的目标更加清晰，并将产生巨大而持久的影响力，从而确保公司的长期成功。

公司的经济引擎就像流入人体的血液。没有血液，人就无法生存。对公司来说也是如此，无论公司的目标有多强大，如果没有经济引擎，公司都会破产。

以上3点，如果用通俗的语言概括，就是“我喜欢”“我擅长”“有价值”，如图1-1所示。这里的价值包含经济价值和社会价值。

此外，除了追随员工的激情，公司还必须对上述3个问题进行彻底的研究，然后确定它们的重叠区域。这个重叠区域往往就是“刺猬概念”的所在之处，它决定了作为公司战略的核心愿景，使管理层更加了解公司的优势和能力。

“问题5”中的20英里

从美国西海岸的圣迭戈到缅因州南端有3 000英里的路程，要想徒步走完这段路程，每天最快走多少英里？答案是：20英里。

这个答案让人诧异。

因为有些人在天气晴好、地势平坦的情况下，每天能走40英里。然而，这样走的人往往并不能第一个到达终点。原因很简单，乘兴而行的人往往会低估旅程的艰难程度，他们的兴致会逐日衰减。当道路不顺、天气恶劣时，他们常常躲在帐篷里抱怨；等天气好、路顺的时候，一天走40英里或50英里。这样走的人，一定会被每天坚持走20英里的人渐渐抛在后头，甚至可能半途而废。这就是所谓的“20英里法则”。

20英里法则的核心是，通过拒绝追求一时的卓越来追求卓越，在外部条件有诸多不确定因素的情况下保持内在的确定性，即顺境不骄纵，逆境不气馁，谦卑而执着，羞涩而无畏。用一句话来形容，该法则就是“在失控中自控”，始终恪守上限和下限，始终忍受两种不适——在外部环境艰难的情况下，因坚持业绩水准而带来的不适，以及在良好的形势下，因抑制发展而带来的不适。实际的情况常常是，不能忍受后一种不适的人，往往也不能忍受前一种不适。

20英里法则隐含着一种世界观——关于“不确定性”的世界观。它坚信外在条件的不确定性、不可控性是常态，不要让随时变化的天气和路况来决定你做什么，而要让你自己来决定做什么。否则，你的业绩最终极有可能陷入不可控的泥潭。对别人的许诺或自己想象的美好前景不要太当真，否则你会在别人或自己开的大玩笑面前不知所措。

“问题6”中的“先射子弹再开炮”理论

柯林斯在他的新书《选择卓越》中指出，众多企业面临一个“核心困境”：一味致力于创新并不会取得伟大的成功，甚至还会导致灭亡；从不做大胆的或新颖的事情，这个世界就不会理你，最终的结果就是灭亡。在创新找死、不创新等死之间，柯林斯告诉人们，要秉持一个更有用的观点，即“先射子弹再开炮”。

子弹是什么？是一种低成本、低风险、低偏离率的实证经验。成功的企业都善于学习别人的实证经验，又发射过不少子弹，才找到自己需要全力实现的目标。柯林斯颠覆性地告诫世人，比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯绝不是预测未来的天才，也不是一下子就找准了创新的突破口从而大获成功，他们走过的路上弹坑遍地，因为他们曾发射了很多并未击中目标的子弹。

“先射子弹再开炮”是一种方法论，更是一种认识论。从认识论的角度看，实践永远大于理论，人们对客观世界的认识，永远是一个“实践—认识—再实践—再认识”的过程。只有经历了这个过程，才能逐步由“必然王国”进入“自由王国”。从方法论的角度看，方法的背后一定是思想路线，有什么样的思想路线，就有什么样的解决问题的过程方法。从某种意义来说，企业的成功就是一种方法的成功。

关于这个理论，中国华为公司的任正非先生有个非常生动的比喻：“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量。”先开一枪，就是在不同的前沿技术方向研究。华为公司非常鼓励对未来的不确定性技术进行探索，探索中没有“失败”这个词。当你感觉有可能会实现研发突破时，那就“再打一炮”。当你觉得有点把握时，再进行密集的投入，这就是“范弗里特弹药量”。范弗里特弹药量是指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集的轰炸和炮击，对敌实施压制性和毁灭性的打击，旨在迅速高效地歼灭敌有生力量，使其难以组织有效的防御，从而最大限度地减少我方人员的伤亡。

任正非曾说，华为公司的研发标准是：

在距离目标20亿光年的地方，投一粒芝麻；

在距离目标2万千米的地方，投一个苹果；

在距离目标几千千米的地方，投一个西瓜。

在距离目标5千米的地方，投放范弗里特弹药量，扑上去，撕开一个口子，纵向发展，横向扩张。这样，产品就领先世界了。

范弗里特弹药量，就是对准同一个城墙口，数十年持之以恒地攻击。

任正非先生的思路和行动，应该说是对柯林斯所揭示的这个方法论的具体实践，并在实际经营中丰富和发展了该方法论的内涵和深度。

“问题10”中的BHAG概念

吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在他们的著作《基业长青》中说，那些基业长青的公司拥有BHAG，英文全称为“Big, Hairy, Audacious Goals”，即宏伟、艰难和大胆的目标。这个含义接近人们常讲的“企业要敢于做难而正确的事”。宏伟、艰难和大胆的目标（BHAG）作为促进发展的有力手段，有助于驱动组织实现愿景。

柯林斯无疑是一位非常出色的教练。对教练来说，如果说有一项能力是不可或缺的，那可能就是“提问”了。好的问题常常发人深省，引发人们的深刻思考。柯林斯的12个问题无疑值得每位教练甚至企业管理者深刻地思考。因此，与其说这是一次主题演讲，不如说这次主题演讲本身就是一次集体教练的过程。