1.2.8　运用逻辑和推理技巧来确定问题备选解决方案、结论或方法优缺点的技能

I.探索批判性思维

对于人才发展专业人士来说，不断提升自己的批判性思维技能，从而取得最有效的决策成果，这一点至关重要。

1.2.8.1　批判性思维技能

人才发展专业人士应该针对情况和相关事实、数据与证据实施批判性思维或分析，从而做出更明智的决策。在理想情况下，批判性思维只关注事实信息，是客观的，不会受个人意见或成见的影响。

批判性思维流程包括：

●　确定和组织。确定情况以及影响情况的因素，按照优点/缺点或意见/事实等类别分类组织这些因素的能力。

●　研究。找到信息来源，并开展独立验证的能力。

●　识别成见。识别某人自己和他人的成见，避免这些成见影响判断的能力；分析至关重要。

●　通过推断得出结论。总结并评估信息，并利用信息推断潜在成果，避免盲目下结论的能力；信息解读技能。

●　解决问题。整理自己的想法，并运用所有问题解决步骤的能力。

●　确定相关性。确定什么信息是最重要的能力。

●　提问和好奇。提出开放式问题的能力。

1.2.8.2　批判性思维所需的步骤

对于人才发展专业人士来说，批判性思维是一种重要技能，下面介绍六个步骤以及相关技能：

1.组织信息。在掌握信息之后，关键在于选出最重要的信息，并通过能够体现联系、主题或层级的方式对这些信息进行分类。

2.结构推理。意见将是批判性思维的一部分，但这一步骤要求各项陈述有合理理由支持，并考虑不同意见。目标是找到体现推理的方法，从而揭示陈述或数据之间的关系。

3.考虑证据。仔细审查证据，以确定其来源和可靠性。例如，证据是否来自有成见的新闻来源或者研究者？

4.识别假设和成见。对论据的逻辑结构进行审查，确定其是否有效。这要求识别可能存在的任何假设和成见。

5.评估论据。对论据进行审查，不仅要确定各项论据的利弊，还要确定每一方论据的强弱。

6.传达结论。无论论据多么有力，如果不合理通过书面或口头方式来呈现，那么可能也不会成功。

1.2.8.3　做出团队决策

与个人决策一样，团队需要遵循有组织的决策流程。他们应该商定明确的决策流程。团队决策的问题解决模型与本节前文介绍的六步骤流程相同。［参见1.2.7］

团队决策有优点也有缺点。下面列举了其中的一些优缺点：

优点：

●　互相启发得到更多的想法。

●　通常有助于获得更多的支持和承诺。

●　得到更多解决方案。

●　更愿意承担风险。

●　鼓励有创意的想法。

缺点：

●　耗时。

●　潜在的参与不均衡。

●　由于个性类型引起的矛盾。

●　增加竞争。

●　群体思维（群体所有成员的想法都与群体共识一致）。

对于团队决策的各种缺点，人才发展专业人士必须尤其注意群体思维。心理学家欧文·贾尼斯（Irving Janis）在1972年创造了这个术语，用来描述群体做出错误或非理性决定的情况。群体思维的主要特点是，群体的每位成员都为了让自己的意见与群体共识达成一致而刻意改变自己已经提出的意见。可能引起群体思维的情况包括群体孤立、群体凝聚力高、命令型领导、缺乏与系统决策程序相关的规范、成员同质化，以及外部威胁引起的高度压力。

1.2.8.4　决策模型

事实上存在很多决策工具。人才发展专业人士可以先决定最佳方法或模型，这取决于需要多少人参与、需要投入多少时间，以及决策的相对重要性。有助于决策的其他工具包括多重投票、亲和图和对策矩阵。人才发展专业人士可以权衡每种工具的优缺点，这样有助于做出最佳选择（见表1.2.8.4-1）。

人才发展专业人士可能想要探讨的其他工具包括：

●　优点和缺点分类。识别各种备选解决方案的优点和缺点。

●　决策矩阵。在列和行中列出值以识别和分析关系的工具。

●　加权标准。一种将一个轴上的备选方案与另一个轴上的加权（按重要性排序）值进行比较的决策矩阵。

●　T形图。一种将某个解决方案的两个面，如利与弊进行比较的组织工具。

●　决策树。一种按照各种决策及其结果进行分类的分支模型。

●　成本效益分析。通过评估以最优成本取得效益的最佳方法，估算各种方案的价值。

●　SWOT。一种二乘二式的视觉效果，用于显示某个想法、问题或解决方案的优点、缺点、机会和威胁。

●　力场分析。一种由库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的诊断工具，用于评估两种类型的力（动力和阻力）。

●　帕累托图。显示值的直方图和显示累计值的折线图。

虚拟团队可能需要独特的工具来开展协作性头脑风暴和群体决策活动。人才发展专业人士应该先研究几种不同的工具，然后选择最能够满足各自特定需求的最佳工具。确保每个人都了解电子工具将如何处理群体活动，这一点很重要。群体决策流程通常与个人决策流程相同：定义目标、阐明标准、形成想法、组织可能性、评估解决方案和选择决策。运用虚拟决策工具的优点在于利用电子方法来完成其中的一些步骤。例如，一些工具通过合并相似的备选方案，降低冗余性来组织各种可能性。参与者利用其他工具可以与他人协商解决方案。通过这种流程，参与者最终将取得协作协议。