基本竞争战略

波特在《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力[3]，从而为企业赢得超常的投资收益。波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略（Cost Leadership Strategy）、差异化战略（Differentiation Strategy）和集中化战略（Focus Strategy）。这三种战略不管对于大企业还是小作坊，都有重要的指导意义。

1.成本领先战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。简单来说，成本领先战略就是通过扩大规模、加强管理最大限度降低自己的成本，使自己的成本低于竞争对手，从而大大提高自己在市场上的竞争力。

（1）采取成本领先战略的优势

企业采用成本领先战略可以使企业有效地应对产业中的五种竞争力量，以其低成本优势，获得高于行业平均水平的利润。其优势主要有：形成进入障碍、增强企业的讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位。

（2）成本领先战略的实施条件

成本领先战略的实施条件主要考虑市场情况、资源和能力。在市场情况方面，产品需要有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；以及价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。在资源和能力方面，关键在规模经济[4]显著的产业中装备相应的生产设施，同时改进产品工艺设计、提高生产能力的利用程度、选择适宜的交易组织形式等。

（3）采取成本领先战略的风险

采取成本领先战略同时也具有风险，如技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验抵消，产业的新加入者或追随者通过模仿可达到同样的甚至更低的成本，市场需求也会从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

2.差异化战略

简单来说，差异化战略就是让自己的产品与竞争对手的产品有明显的不同，通过与众不同的特点来实现差异化竞争。比如京东电商自建物流、苹果手机的操作系统、海底捞的服务等都属于差异化战略。

宝洁公司差异化战略运用非常成功。20世纪90年代，宝洁公司通过在洗发、护发领域布局多个品牌，最终实现了最大限度地瓜分市场。比如，营养头发更健康、更光泽——潘婷，飘逸柔顺——飘柔，头屑去无踪、秀发更出众——海飞丝。后来宝洁公司又出了新品牌，专业美发——沙宣，以及美丽发色——伊卡璐。2010年，宝洁公司靠这5种洗发水占据了中国洗发水市场75%的份额。这种“一品多牌”的差异化战略非常有效，先把市场划分成多个细分市场，然后再针对不同的细分市场设计出不同的产品和价格，以满足消费者差异化的市场需求，这样每个品牌都有自己的市场空间。

（1）采取差异化战略的优势

企业采取差异化战略，可以很好地防御产业中的五种竞争力量，获得超过平均水平的利润，同时形成进入障碍，抵御替代品的威胁，以及降低顾客敏感程度、增强企业讨价还价的能力。

（2）差异化战略的实施条件

差异化战略实施条件主要考虑市场情况、资源和能力。在市场情况方面，主要关注产品是否能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。顾客的需求是多样化的，若企业属于技术变革较快的产业，则竞争的焦点在于创新。企业实施差异化战略应具备的资源和能力包括：强大的研发能力、产品设计能力和很强的市场营销能力，能够确保激发员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化，从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

（3）采取差异化战略的风险

采取差异化战略主要有以下风险：企业形成产品差别化的成本过高、市场需求发生变化、竞争对手的模仿和创新使已建立的差异缩小甚至转向等。

3.集中化战略

集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。简单来说，集中化战略就是主攻某一细分市场、某个特定客户群或者是某个细分产品线。

（1）采取集中化战略的优势

由于采取集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先战略或差异化战略，所以，成本领先战略和差异化战略抵御五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。此外，由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强其相对竞争优势。对于大企业来说，集中化战略的实施能够使企业避免与竞争对手产生正面冲突，使企业处于竞争的缓冲地带。

（2）集中化战略的实施条件

①购买者群体之间在需求上存在着差异。

②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

④企业的资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先战略或差异化战略，只能选定个别细分市场。

（3）采取集中化战略的风险

集中化战略的风险主要有狭小的目标市场导致的风险、购买者群体之间需求差异变小以及竞争对手的进入与竞争等。

4.基本竞争战略的综合分析——“战略钟”

基本竞争战略的概念非常重要，这是因为它给管理人员提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。但是企业遇到的实际情况通常都比较复杂，并不能简单地归纳为应该采取哪一种基本竞争战略，而且成本领先战略或差异化战略也只是相对的概念，在它们之中也有多个层次。克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）将这些问题纳入一个体系，并称这一体系为“战略钟”。他将产品的价格作为横坐标，将顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上表现出来。

案例2.2

海川公司在餐饮业选择和实施的三种基本竞争战略

海川公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主的餐饮企业。海川公司的创始人张民深知，在需求多样、竞争激烈的餐饮业中，企业要生存和发展，就一定要做出特色、做出信誉和品牌。面对市场上口味不一、各具特色的餐饮企业，海川公司始终将其产品聚焦于川味火锅，并将源于麻辣烫店的浓郁的川蜀风味在其菜品中展现得淋漓尽致。就传统的川味火锅而言，菜品本身提高差异化程度的潜力已经不大。在这种情况下，海川公司奉行“服务至上，顾客至上”的理念，努力提高产品和服务的附加价值。例如：为等候就餐的顾客提供水果、饮料、美甲等人性化的服务；为过生日的顾客准备长寿面和小礼物；听到顾客想吃某品牌特色的小奶糕，立即打车采购以满足其需求；顾客忘带钱，可以下次补交，还为其垫付回家的打车费等。海川公司为顾客提供贴心、周到、优质服务的事例在消费者中广为流传。此外，海川公司坚持“绿色、无公害、一次性”的选料和底料蒸制原则，严把原料关、配料关。伴随着海川公司知名度的不断提高，其连锁店的数量逐年增加。到2015年底，海川公司连锁店的数量在国内有142家，海外有7家。为了确保优质服务的品牌优势，海川公司坚持自营，不接受任何加盟、联合经营模式。规模的日益增大给海川公司带来了成本优势，无论设备供应还是原材料的供应，海川公司都能采购到质优价低的产品。海川公司将节约的成本回馈给消费者。不少顾客反映，具有优质服务的海川公司，其菜品的价格在同类餐饮企业中是最低的。

本案例中，简要分析海川公司在餐饮业中选择和实施的三种基本竞争战略如下。

①克服零散——获得成本优势。连锁经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势。“伴随着海川公司知名度的不断提高，其连锁店的数量逐年增加……规模的日益增大给海川公司带来了成本优势，无论设备供应还是原材料的供应，海川公司都能采购到质优价低的产品。海川公司将节约的成本回馈给消费者。不少顾客反映，具有优质服务的海川公司，其菜品的价格在同类餐饮企业中是最低的”。

②增加附加价值——提高产品差异化程度。许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以就产品或服务本身来说提高差异化程度潜力已经不大。在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值。“海川公司奉行‘服务至上，顾客至上’的理念，努力提高产品和服务的附加价值。例如：为等候就餐的顾客提供水果、饮料、美甲等人性化的服务；为过生日的顾客准备长寿面和小礼物；听到顾客想吃某品牌特色的小奶糕，立即打车采购以满足其需求；顾客忘带钱，可以下次补交，还为其垫付回家的打车费等。海川公司为顾客提供贴心、周到、优质服务的事例在消费者中广为流传。此外，海川公司坚持‘绿色、无公害、一次性’的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关”；“为了确保优质服务的品牌优势，海川公司坚持自营，不接受任何加盟、联合经营模式”。

③专门化——目标集聚。“面对市场上口味不一、各具特色的餐饮企业，海川公司始终将其产品聚焦于川味火锅，并将源于麻辣烫店的浓郁的川蜀风味在其菜品中展现得淋漓尽致”。