意识

变革始于不满足于现状的意识。尽管如此，意识到过去的工作方式不再有效是极其困难的。我个人经历过的一个非常典型的例子是在20世纪90年代中期，当时我在一家医疗保健软件公司担任开发总监。我们公司的创始人确认公司的唯一产品（该产品曾经极其成功地公开发行并在公司有了惊人的增长）最多只剩下一年的销售时间，因为美国的医疗保险行业其时将发生根本性的转变。我们公司需要开发一个新的产品，用于应对向管理式医疗的转变。在公司的全体会议上，公司的创始人展示了图2.2所示的一张图。

当大多数员工正在为我们取得的成功庆贺的时候，我们以为这些成功会一直持续下去，而我们的创始人意识到我们进入了他所谓的“死亡之谷”。在死亡之谷，当前产品的收入迅速下滑时，我们可以提前从我们现在还未开发的新产品上获得利润增长。

我们很少有人像这个公司创始人那样有先见之明。需要变革的时间点和我们第一次意识到需要变革之间，几乎总是有一个滞后区。如果公司经营得不错，这个滞后期可能会特别长。其他一些个人形成变革意识可能很慢，其原因如下。

　缺乏对大局的关注。需要实施Scrum可能是多种因素相互作用的结果，并非所有人都能见到这些结果。也许只有其中部分人能明显意识到需要变革：看过新客户销售业绩下降的人；听说有强大竞争对手进入公司市场空间传言的人；有更多工作需要做但没有新增员工的人。

　拒绝关注对与错。即使变革已经很明确，但我们有时还是会否定它。我们可能会认为问题只是暂时的，常常害怕变革。抱着“不破，就不修理”的心态，如同敏捷所推崇的“如果它不完美（并且它永远不会），就精益求精”的心态。

　行动与进展混为一谈。每天，我们都能见到一系列活动。会议正在举行，状态报告正在分发，文档正在撰写，代码已经通过评审。我们很容易把这所有的行动和进展混为一谈。当很多事情正在发生时，可能很难承认所有活动并不会带着我们更接近预期的产品。

　自吹自擂。公司的新闻尽是喝彩的文章，描绘着无限美好的未来。走廊里充满着欣喜若狂、沾沾自喜的闲聊声。然而，用户会问：“你最近为我做了什么？”倾听自己的喝彩声和鼓吹容易导致自满。当然可以庆祝成功，但要记住这是辛勤工作的成果。

意识开发工具

团队成员会在不同的时间意识到变革的需要。很早就有变革意识的人有机会协助和带动其他人形成共识。在这一节，我们将着眼于工具，可以用它来帮助你开发需要变革的意识。

通过沟通，说明问题的存在。BioWare公司是全球领先的RPG视频游戏开发商之一，员工超过400名，知名游戏如《质量效应》（Mass Effect）、《翡翠帝国》（Jade Empire）、《龙腾世纪》（Dragon Age）、《星球大战：共和国武士》（Knights Of the Old Republic）、《无冬之夜》（Neverwinter Nights）和《博德之门》（Baldur's Gate）。虽然BioWare公司的产品已成功，但项目的交付并不是很高效。频繁加班、沟通不畅且有时不能按期交付，这些使他们备受折磨。

由于其成功产品的良好记录，所以相关项目自身需要获得更大成功的愿望并不明显。幸运的是，制片人Trent Oster正在寻找一个更好的方式来开发游戏，于是他选择了Scrum，接着他聘用了几个有Scrum经验的项目经理。但是，Scrum的这些早期支持者并不能取得多大进展，直到他们促使其他人也都意识到有改进的需要。他们通过传达所有项目的一个共同目标做到了这一点。

高质量、低成本的游戏，就是开发像玩儿一样有趣的游戏。

这个目标非常精彩有几个原因。首先，它毋庸置疑。在漫漫长夜快乐工作，是因为工作像玩游戏一样有趣，我想象不出会有员工对此提出异议。其次，它既不鼓吹也不提出任何解决方案。考虑到可能的影响，BioWare的Scrum早期拥护者并没有使用“使用敏捷的方法构建高品质游戏”这样的目标，因为这无法说服任何需要改变的人，除了那些已经支持它的。Managing Transitions的作者William Bridges，强调了说出问题而非给出具体方案的重要性。（2003，16）

使用度量数据。作为整体沟通策略的一部分，度量数据为变革的核心原因提供了巨大的支持。我看到一些公司使用员工离职率、工作满意度调查结果、人均收益率和其他简单的度量数据来证明变革势在必行。

接触新的人与经验。鼓励员工参加一些技术大会或培训，让他们了解一些新的技术和实践。要么送员工参加一个所在行业的行业展会，让他们看到竞争对手在发布什么产品。要么安排客户和团队成员召开会议，让他们听到第一手的功能需求以及对时间的要求。对于接触新的人和想法，一个长期的策略是重视新员工的多样性。刻意寻求不同背景的人，雇用他们不仅有助于引入他们的新想法，也有利于组织获得对未来的新思路。

运行一个试点项目。成功的试点项目证明事情能做得更好。成功是很难争辩的。尚未意识到变革需求的人，看到一个非常成功的项目以不同的方式运行的时候，他们的反应要么是不相信项目的成功，要么是开始有点儿意识到变更是理所当然的。

关注最重要的变革理由。如果你的企业像大多数其他的企业一样，你很可能会创建一个很长的清单，说明目前的开发过程存在哪些问题：产品不符合用户的期望、产品开发的周期过长、质量差、员工士气低落、加班过多、时间安排不可预测、开发成本高等。要想促使人们树立变革的意识，往往最好使用一个更短的清单。哪两个或者三个原因是大多数问题的根源？仅这些原因便足以证明实施Scrum是正确的。通过把一个完整的列表缩小为只包括关键原因的列表，能使我们更关注更具有说服力的原因。

我的一个客户决定使用Scrum，是因为他们的产品失去了一流产品的位置。仍有顾客继续使用该产品，但大多是出于多年的忠诚和熟悉。把注意力集中在这个问题上，我要求他们从大厅中移除所有奖牌、奖杯和行业大奖（过去一年内所赢得的除外）。通过从大厅移除旧的产品年度大奖，我们证实了顾客的问题：“但是，你们最近为我做了什么？”在旧的纪念品已被移除后，大堂还展示了体面的奖项数目。但是，和员工已经习惯的奖项数目相比，仍然令人震惊，这有助于员工强烈意识到“公司的辉煌岁月已经成为过去，除非进行变革。”