前言PREFACE

华为的成长与发展历程是一部中国电信行业的发展史，是一部中国民营企业的管理史，是一部中国企业从中国市场走出国门与国际标杆企业同台竞技的追赶史，是一部初创公司披荆斩棘为梦想而负重前行最终走向辉煌的奋斗史，更是一部ICT（信息通信技术）与中国高科技平行发展的同步史。

华为的发展史可粗略分为以下三个大的阶段。

1987—1996年是华为的创业期，这个时期华为经历了彷徨和八年艰苦奋战，通过自主研发解决了活下来的问题，成为通信行业里具有中等规模、具备一定行业地位的冉冉升起的新星。华为开始思考如何从游击队转向正规军，对市场进行策划和管理，对组织架构进行设计，总结创业期的成败，开始筹划系统引入国际先进管理方法，架构有自身特色的管理体系，从ISO 9000开始逐步走上了规范化管理的轨道。

1997—2011年是华为的成长期，这是华为从一个普通成长型企业走向第二次创业的阶段。在此期间，华为经历了多次危机：在“华为的冬天”差一点被卖给摩托罗拉；2006—2010年度过全行业毛利率下降的产业最困难时期；等等。这段时期是华为凤凰涅槃的核心阶段。在这关键的15年，华为的经营管理理念在反复的破与立之间得到升华，通过不断进行管理哲学的总结与思辨、组织架构的调适与变革、管理体系的构建与优化，最终完成了历时14年的巨大的管理工程变革，并培养出一个强大的、具有自我批判意识和能力的职业化管理阶层。同时，这个阶段华为逐渐成长为国际化企业，从一往无前且一无所知踏进国际化，最终一步步迈向全球化的巅峰。

这个阶段也正是值得大多数企业深入探究和学习的阶段，这段历史像一本教科书，也如同一部电影，讲述了华为人的峥嵘岁月。

2012年至今是华为的成熟期。华为从一个行业外少有人知的通信企业，变为童叟皆知的国际知名标杆企业，业务上形成4个BG（业务集团）的多元化架构，叱咤国际风云，不断荣获国际最高奖项。这个阶段的华为，没有自满，没有止步，不断自我批判，不断夯实和优化管理体系，从跟随国外行业巨头，最终走向无人区，成为真正意义上的行业领导者，建立行业标准和规则，引领行业走向未知而广阔的未来。

华为为什么能成功？华为的成功秘诀是什么？在贸工技与技工贸两条发展路线的验证过程中，华为带给企业界什么启示？要想回答这些问题，必须慢慢研究华为的发展历史。

从宏观大势上看，华为从创业之初就一直有着对市场深刻的洞察和预见，并及时采取了有效措施，这些措施刚好和时代发展同步、合拍。归结为一句话，华为的经营管理措施步步踩在鼓点上。

从企业基因上看，华为用创新的员工持股方式，作为一种特有的惠及广大员工的利益分享机制，构建了内部利益共同体，形成了强大的人性动力源泉。华为用奋斗者文化和共同愿景很好地引导了这些汇聚的动力，激励全体员工不懈努力、不断思考和探索。这是华为快速发展的关键因素。

从战略思维上看，无论是发展战略框架，还是业务战略、竞合战略、人力资源战略等子战略，华为始终有深刻的认知、明确的方向和清晰的管理逻辑。在我国经济发展过程中，浮躁的企业界在面对机会主义的诱惑时，常常忘记初心，失去了战略方向，而华为基于愿景使命、价值观的长期战略定力，尤其显得难能可贵。

从组织能力上看，华为汇集了大量的高素质人才，采用了相当复杂的矩阵式组织结构，但整体性和协作性非常强，打仗阵形法度严密。通过流程化再造牵引组织再造，将纵向与横向的不同部门、不同职级、不同专业的人员编织成一张内部一体化的协同网，构建了统一的、高效的、大规模集约化的能力平台。这种能力平台将专业领域分工和职能服务分工有机结合起来，兼顾市场快速反应和前后台能力打造，充分体现组织的力量。

从人力资源管理体系上看，经过长期探索和积累，华为打造了知识型员工管理和价值评价的结构化体系，完成了“高绩效、高回报、高激励”之间的人力资本良性循环。华为以客户贡献为导向，在任职资格体系的基础上，把招聘、薪酬、考核、选拔、培训等多个子模块融合为一体，兼顾组织氛围和企业核心价值观，建立了独特的公平、公开、公正的组织规则。

从企业文化上看，华为长期遵循和践行企业管理的普遍规律，并提炼出愿景使命及核心价值观，使之成为重要的组织制约框架和内在牵引机制。华为不仅提出各种响亮的文化口号，还注重长期积累文化案例，形成一个强大的文化势场，激励着一代代奋斗者前赴后继，也使一批批“将军”和“英雄”带领全体员工把华为推上一个个“高峰”。

多年来，任正非一直是华为的旗手和舵手。作为企业的掌舵人，他深知营造“上下同欲者胜”的氛围至关重要。无论是战略思想还是企业文化，无论是管理哲学还是工作部署，都需要通过一个载体和通道层层传递给全体员工。任正非把写文章作为传达自己管理思想的一种载体，几十年的时间，呕心沥血写了许多文章。文章有的是发言稿，有的是感悟，有的是管理宣导，几乎所有文章都由他自己思考和执笔。这些质朴的文章，字里行间既有对华为各级干部关于企业发展战略和管理措施的宣贯，又有对行业的洞见和对未来的预见，还有对管理者人生和事业的循循教导，更有对广大员工的殷殷期待和人生启迪。这些文章发表在《管理优化报》《华为人报》等内部刊物上。这些内部刊物好像强力宣传机器，为华为树立起一面面思想和理论的旗帜，宣传自己，教育别人，号召全体员工认清形势，坚定信心，团结一心争取更大胜利。

最后，假如用赛车来比喻企业的竞争和发展，更容易让读者理解华为的优势。

一家企业的创立和发展，就如一辆赛车奔驰在发展的道路上。赛车能取得什么样的成绩，离不开赛道（行业选择、业务战略选择和切换）、赛车（组织架构、组织能力、大规模协同动员）、赛车手（奋斗文化、利益机制、激励体系）、持续升级换代（管理变革、管理水准）。华为就像一辆表现优异的赛车，对每一次直道、弯道、变道，几乎都能提前预知，油门与刹车恰到好处，稳健地把握住每一次风口；不断更新迭代赛车的制动、转向、行驶、传动等几大系统；同时，赛车手分秒必争、奋斗不息，用时间换速度。高额分配的股权机制让华为这辆赛车的赛车手有较高的物质保障，心无旁骛的工作作风让赛车手精力高度集中，国家、民族、家庭三位一体的企业文化让赛车手信念坚定、忘我拼搏……华为这辆赛车在高难度赛场上，凭借天赋异禀和后天磨炼，超过了一个个国际对手，走上了事业的巅峰。