2.2　数字化转型之路

2.2.1　数字化转型的内涵

企业的决策者需要考虑清楚数字化转型对公司意味着什么。数字化转型就是企业实现数字化的过程，这个过程不仅是企业战略层面的转变，也是组织、人才和技术三方面的变革，同时对资源投入也会有新的要求。数字化转型将数字技术集成到业务的所有领域，从根本上改变企业的经营方式和为客户创造价值的方式，同时改变企业原有的文化。

在战略层面，企业的决策者首先需要清楚地了解数字化的含义。每个企业所处的行业、发展阶段和战略规划都不一样，在一般数字化概念的基础上，企业的决策者需要为企业定义一个具象的数字化概念，才能将其转化成具体的战略规划和行动方案，建立适合企业特性的数字化转型框架和规划，在全公司统一和明确对数字化战略的认识的情况下，确定数字化的具体目标，并针对数字化战略，落实和统一协调组织、人才和技术等方面的行动计划和资源投入。组织和人才是决定数字化转型成功与否的关键环节。转型也就意味着需要不断挑战现状，经常进行试验并适应失败，有时还要放弃公司建立的长期业务流程，转而采用仍在定义中的相对较新的做法。原先的组织可能是转型最大的障碍，它往往以强大的惯性保持着原有战略。新的组织和团队需要快速响应、持续创新，并具有强大的执行能力和学习能力，在数字化转型的过程中形成正确的应对策略，最大限度地发挥才能。在技术层面，一方面是各类新技术的发展和应用，譬如大数据、AI、区块链、云服务等，切忌一味追新求大，而是要根据企业自身的发展和定位，选择适合企业的技术方案和路线；另一方面是要转变数据和业务的关系，这是进行数字化转型的技术关键。以往数据大多体现的是业务和管理的过程和结果，因受到技术和理念的限制，数据在广度、粒度上都比较有限，无法完整、细致地记录业务发展，且在记录的过程中缺乏一致的标准和质量管控措施，导致出现了各种数据质量问题，这些问题限制了利用数据对业务进行分析和决策支持的能力。数字化转型首先要解决以往的数据问题，在此基础上，进一步利用数据驱动业务来发展。

数字化转型也许意味着新增大量的、长期的资源投入，但更重要的是对以往的资源分配和评估方式进行调整。从数字化转型的目标和要求出发，建立合适的资源投入方案和评估机制。这可能涉及业务的各个环节和管理的各个方面，如果仅仅依靠某方面的、某个时期的新增投入来带动数字化转型，企业往往会力不从心，甚至会转型失败。

2.2.2　数字化转型的路径

每个企业的起点和目标不同，所处的行业也不一样，没有通用的数字化转型框架、方案和路径可循，这也就意味着企业无法仅依靠某个委员会或某个框架来实现变革。数字化转型是一项长期战略，必须不断地实践新方案、解决新问题，持久地调整，才能获得过程中的阶段性收益乃至达到最后的成功。这种调整不一定是颠覆性的，也可以是渐进式、迭代式的。尽管没有统一的框架和方法，但是可以通过以下四步来获取适合企业的数字化转型路径。

第一步，制订正确的战略计划。企业的决策者首先必须就数字化战略达成共识，制订一个明确且连贯的计划。制订正确的战略计划需要考虑以下几个方面的问题：①社会和行业数字化变革的规模、速度和力度可能有多大，多快，多强？②内外部的数字化变革给企业带来的机遇和威胁有哪些，企业希望在整个行业，乃至社会的数字化变革中处于什么位置，达到怎样的目标？③企业自身的组织架构和人力资源能否应对数字化转型的要求，当前的信息化建设处于怎样的阶段？④企业能够为数字化转型投入多少资源，并为此承受多大的损失？对以上问题有了清晰的认识后，再确定适合自身的数字化战略，这是至关重要的。

第二步，组织调整和人才培养。在开始或进一步推进数字化转型前，对企业的组织架构和人力资源进行审视和主动调整是十分必要的。有些企业经过精心设计，其组织架构能够进行直接调整来满足数字化转型的阶段性要求。有些企业在组织和人员层面的变革比较困难，只能等待被动转型，或者成立一个专门的部门来进行数字化建设，吸引和培养数字化人才。这个部门不仅要有主管数字化建设的领导，还要有业务经验和技术能力兼备、积极进取的中层骨干，他们是进行变革和建设的中坚力量，是数字化举措获得成功的关键。在当下的环境中，找到合适的人才并不容易，因此必须制订合理的培训计划和采取适当的激励措施来培养数字化人才。

第三步，明确阶段关键交付和KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。关键交付和KPI的实质是一个战略拆解的过程，将数字化战略逐个分解成各部门、各层级行动计划的目标，是战略得以执行的关键步骤。数字化战略的拆解应该体现在业务开展、内部管理和技术开发等方面，单独以数字化为目标进行任务设定的方式往往很难奏效。譬如进行业务上云、数据中台建设，如果只是简单地把服务器统统搬到云上，把数据全部集中到中台，但相关的业务流程、系统架构和组织制度不做相应的调整，这种数字化转型是艰难的，成效也不明显。好的数字化战略是由业务流程、组织人才和技术方面等关键环节的转型共同组成的。此外，企业还要对各个关键环节设定可以量化追踪的KPI，尽管这经常难以定义，但这便于对数字化进程进行监控和衡量，并就此展开沟通，这是企业确保数字化转型按期望发展并持续投入的重要过程。

第四步，进行数字能力建设。对战略、组织和KPI等方面的调整和建设的最终目的是数字能力的提升。数字能力中那些能促进业务创新和交付的能力最为关键，包括业务决策智能化、客户服务线上化、业务流程系统化等。这些能力建设可以是引入新技术和新方法，也可以是对现有系统的升级和集成，在这个过程中非常重要的是对数据本身的管理。从业务流程开始对数据进行梳理和定义，明确标准规范，保障数据质量，进而得到好的、可用的数据。此外，IT开发和交付能力也是至关重要的，很多企业投入大量IT资源进行各类业务系统的建设，却忽视了对IT本身能力的建设，包括开发模式、技术选型和开发技能等。对IT本身交付能力的提升可以有效降低数字化转型的成本，提高数字化建设的效率和收益。

企业可以通过以上四步来明确适合自身发展阶段和目标的数字化转型框架。转型过程中也将不可避免地影响企业原有的文化，产生与数字化相匹配的，更敏捷、更协同、更开放、更创新的新文化。企业文化建设要及时发现这些新变化，给予员工正确的引导并形成价值认可。

2.2.3　财务管理的数字化转型

企业财务管理的数字化转型需要企业根据自身的发展情况，结合企业的数字化战略要求，明确转型目标。财务管理的职能和目标通常包括核算监督及报告、业务分析和战略决策等方面，但不同企业的发展阶段不同，对财务的侧重要求也不同。在组织架构层面，可能会由不同部门分别承担财务管理的职能，甚至个别职能还存在不同程度的缺失，财务人员的能力结构和系统化程度等也不尽相同。因此，财务的数字化转型应该先从战略、组织和技术三个方面对企业自身的发展阶段进行评估，再结合企业的战略要求明确转型目标，进而制定行动方案，明确关键交付阶段。