第1章 卡洛琳的难题：如何制定战略

一天上午10点，我与加州大学洛杉矶分校高管培训项目的一个学生进行了一次约谈。卡洛琳，35岁左右，负责一家保健品公司的商业规划。她有一份全职工作（她这一批学员大多有一份全职工作），只有每周五和周六上课。她在我位于安德森学院5楼的办公室里，跟我讨论工作中遇到的一个问题。

“我们换了新的首席执行官。”卡洛琳告诉我，新领导要求她重新考虑她部门的商业规划。他希望采用一种新的方法，实现每年至少15%的利润增长。他还暗示，此次规划成功与否，可能会影响卡洛琳在公司的发展轨迹。卡洛琳说她“喜欢公司战略方面的课程，并且从案例讨论中获益良多”。她停顿了一下，解释道，她需要“利用一些特定的工具来制定我的老板想要的战略”。她一直在寻求帮助，想让公司的发展能跟老板的期望相吻合。

我们还聊了聊她公司的一些情况和课程的概念。我鼓励她，让她分析一下，与竞争对手相比，她的公司有何不同或特别之处。我还让她尽量详细地谈一下公司目前面临的挑战和机遇。起初，她的回答比较空泛，说话也磕磕巴巴。

“我们有优秀的员工，”卡洛琳说，“我们努力让公司的产品紧跟时代的步伐。”说到这里，她顿了顿，然后才说出她的忧虑。公司的战略计划是一堆描述公司财务目标的简短文件，显示了实现目标过程中要经历的具有里程碑意义的事件。她在寻找一份“简单的指示图……里面附带着实现公司预期目标需经过的步骤，首席执行官可以将此计划提交给董事会”。

我点点头，没有插话，让她继续说。

最后，卡洛琳说：“肯定会有某种系统，能制定出一个合乎逻辑的商业战略。”

听到这儿，我的脑海中突然想象出一个“战略计算器”的画面，类似于图3。我没告诉卡洛琳，因为我知道她这时候没心情开玩笑。

事实上，卡洛琳现在面临一个难题。她提到了非常重要的一点，而几乎所有谈论战略的著作和战略教学基础中都没有提到这一点。关于这一点，战略大师加里·哈默尔在十几年前也提到过：无论是谁，一旦见过企业的战略规划——无论是见过微软、纽柯钢铁公司还是维珍大西洋航空公司的，就会知道战略规划究竟为何物。事后诸葛亮做起来并不是什么难事，所以任何人都能辨别出摆在面前的是不是个好战略。我们也知道，规划是一个“过程”。唯一的问题是，规划过程不能生成战略，只能生成规划。战略行业有一个不足为外人道的小秘密，那就是，它没有任何关于战略制定的理论[1]（哈默尔所说的“战略行业”，指的是那些对战略制定发表看法并被雇用从事战略制定工作的学者和顾问）。

卡洛琳的难题是，她的老板没有意识到造成公司现状的症结性难题是什么。他关注的是业绩目标和结果，而非发展机会和过程中遇到的问题。

网飞公司的战略模拟

应对战略挑战的关键步骤是判断形势，即明白“目前正在发生什么”，找出症结性难题，然后通过合理的行动来解决这些难题。为了进一步了解这些关键步骤，我将回顾一下2018年初网飞公司面临的情况。在接下来的内容中，我将模拟判断形势、找出症结，以及通过合理的行动解决问题的过程。

1997年，网飞公司成立。很快，网飞便在邮寄租赁光盘业务领域取得了领先地位。公司用智能“影片匹配”系统预测顾客订单，该系统连同公司高效的物流服务一直广受好评。自2010年起，公司的首席执行官里德·哈斯廷斯将公司的业务重心转向了在线流媒体，新的业务逐渐超越传统的光盘租赁业务。这是公司最引人注目的一个商业战略转变。它与斯塔尔兹（Starz）、迪士尼、狮门影业、米高梅、派拉蒙和索尼公司都有签约合作。

2013年，网飞推出了它最早的“原创”作品——《纸牌屋》和《女子监狱》，皆为网飞独家发行。到2017年底，网飞已经在其流媒体上发行了26部原创作品。此外，网飞也正逐渐迈出国门，走向世界。到2018年初，网飞已经拥有5300万美国用户、5800万国际用户。一方面，公司总收益达117亿美元，且正在稳步增长；另一方面，公司又在“烧钱”，2017年，网飞的现金净流出为18亿美元。

从表1的第二部分可以看出，网飞每月的现金成本超过了其每月用户订阅的收入。现金利润和会计利润之间产生这种差异的原因是，公司将其内容成本摊销了好几年，只要收益保持增长，就会制造出公司有会计利润的假象。大部分外流的资金都是源于额外的债务。由于公司营销战略比较积极，所以开销也很大。

在付费流媒体服务中，网飞的市场份额约为76%，远超亚马逊Prime市场份额的17%、Hulu的4%和HBO的3%。

2011年，网飞的发展遇到了重大挫折。为了获得节目的观看权，那时它每年都向斯塔尔兹支付3000万美元。续约时，斯塔尔兹要求将年费增加至3亿美元，于是网飞不得不将用户的订阅费提高了60%，此举导致网飞公司的股价暴跌。

斯塔尔兹事件等于一次预演，预示着日后即将发生的事变得不可避免：影片的供应商纷纷开始索要更高的费用，还有一些供应商开始撤回他们的影片版权，想要建立自己的流媒体服务。值得关注的是，网飞还失去了两部最受欢迎的电视剧的播放权，即《老友记》和《办公室》。华纳媒体将《老友记》放到自己的流媒体服务（HBO Max）上，NBC环球计划建立自己的“孔雀”流媒体服务，因此也收回了《办公室》的播放权。

更令公司头痛的是，原创产品成本的上升和新竞争对手的出现。当时迪士尼电影公司正在与二十一世纪福克斯公司合并，打算在流媒体行业大干一番。迪士尼称，2019年公司将下架其正在网飞平台播放的影片，而且打算把公司所有的存档和未来的院线影片都放在一个新的流媒体平台上。卢卡斯影业、漫威、皮克斯、福克斯、娱乐与体育节目电视网（ESPN），以及迪士尼自己出品的全部影视作品，包括《幻想曲》《小飞象》《冰雪奇缘》等，都将在这个新的流媒体平台上播放。正如一位评论家所言：“迪士尼有着75年的文化资本积累，这一点极具优势。”[2]

对网飞来说更糟糕的是，苹果公司也宣布将加入流媒体大战。苹果将新推出一项名为“苹果视频+”的服务，定价为每月5美元，为用户提供更多的影视作品。由于苹果公司财力雄厚，完全有能力支付制作新的影视作品的费用。

长期目标的陷阱

人们经常这样建议像卡洛琳和她的老板这样的领导者：制定战略首先要明确自己的目标。

在爱丽丝梦游仙境的故事中，柴郡猫这个形象为其增色不少。这个故事也说明了一点：如果你不知道自己正去往何方，那么做什么也就无关紧要了。而且，人们极有可能建议你，在确定自己的战略目标之前，先列出你要完成的任务和想实现的愿景。主流战略教科书作者的典型操作是这样的：

要制定一个连贯一致的战略，首先要有清晰的长期目标。这些长期目标通常是指企业希望通过其战略而达到的市场地位。例如，长期目标可能是“主导市场”，成为“技术领导者”，或成为“高品质公司”。所谓“长期”，是指这些目标是持久的。[3]

花点时间，好好想想这个建议吧。在这个再常见不过的指导框架中，人们将战略描述为旨在实现某些“首要”长期目标的一系列行动。但是，此类目标从何而来呢？

显然，它们是不知为何突然冒出来的。人们没有进行任何分析，就神奇地制定出了自己的目标——这有点儿不太现实。在尚未对你的业务、竞争对手、竞争动态等进行分析前，就口口声声地说想成为技术领导者，这只能是模糊的空话。无疑，这个目标无法让你组织内的员工明白下一步该怎么走（详见第14章）。

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有人认为，一个人或组织往往会有一两个有主要驱动力的目标。这种想法是不正确的，而且只是一些经济学家和管理学专家的幻想罢了。实际上，大多数人和组织都有“一堆”雄心壮志。也就是说，他们有很多目标、未来愿景和想实现的愿望。其中，有些目标是相互冲突的——并非所有的目标都能同时实现。

我在25岁的时候想成为一名顶尖的研究人员；想为高级管理人员提供战略方面的建议；想利用暑假攀登世上的高峰；想学习飞行；想在冬天的野外滑雪；想掌握统计决策理论的数学知识；想做一名能激励自己学生的老师；想一口气跑10公里；想开着摩根4升级版敞篷车，轻松愉快地从郊区开到某家公司会议室门前；想娶一个有名望的职业女性，生几个幸福快乐、天资聪颖的孩子；想有时间和家人待在一起；想赚很多的钱，然后提前退休；想在法国圣路易岛买一栋联排别墅。在这一生的时光里，我的确实现了其中的一些目标，但随着机遇和挑战出现，新的目标越来越多，旧的目标被束之高阁。渐渐地，当我决定下一步要做什么的时候，我不得不在一堆雄心壮志中做一番挑拣。

假如我是2018年初的里德·哈斯廷斯，我同样会有很多目标。

• 我希望公司能够生存下去并发展壮大。

• 我会担心股价太高。

• 我想把我积累的财富（大部分是金融资产）保留下来。

• 我不想失去公司在美国流媒体服务中的领先地位。

• 我还想让我的公司成为一个像迪士尼那样的真正的知识产权工厂，能够制作自己的电影，并像迪士尼和维亚康姆集团那样，找到可以反复利用影片内容和角色的方法（如生产玩具、出版图书、建立主题公园等）。

• 我希望自己可以与那些“守旧者”不同，以一种全新的方式广纳人才、与出品人合作。我想继续拓展国际市场，特别是那些可以创造内容的大国（如英国、德国、意大利、巴西、墨西哥、韩国、日本）的市场。

• 欧盟议会正在考虑制定一项流媒体服务规则，即至少30%的内容是本土化的内容——我想助力这一规则的制定，并借此打压一下迪士尼。

• 印度的流媒体服务市场巨大，我想找到一种在低订阅率的前提下仍能打开印度流媒体服务市场的方式。

• 我还希望自己的公司可以更像一个电视台，每天播放新闻，报道体育赛事。

• 我是否可以从视频网站YouTube那里得到一些启发，为投稿内容建立一个单独的流媒体“频道”？有时候，我还希望自己能卖掉手中的股票，重新开始，组建一个小团队，不必管理数千名员工。

• 或者，我想休假一年，和家人待在一起。

里德·哈斯廷斯是一位有才干的企业家。事实上，上述目标中，有一些他可能也有，甚至远不止这些。这些想法都是战略的先兆，但它们不可能全部实现，或者说，至少不可能一下子全部实现。有效的战略是在对挑战、抱负、资源和竞争的探索中生成的。当真正面临这种场景时，一个有才能的领导者会制定一种战略，以推进目标中的某些元素。重要的是，你的目标不是一个一成不变的出发点。在规划前进的道路时，战略专家往往需要在自己的价值观和目标之间做出选择。在特定情况下设定的目标，既是结果，也是事实。2015年，通用电气的目标是“到2020年成为十大软件公司之一”。如今，通用电气的数字化发展已势不可当。那些曾立志到2020年要实现最“有趣”目标的游轮公司，在新冠肺炎疫情暴发之后，又立志成为“最干净”的游轮公司。盖璞（Gap）曾经想成为时尚牛仔服饰的领跑者，如今，其目标已变成让企业能够勉强维持下去即可。

诊断问题所在

学会诊断问题是制定战略的起点。对网飞公司来说，分析诊断的机会有很多——价格、成本、竞争对手、消费者行为、品味变化等都可以成为分析诊断的对象。在分析公司自身情况，并将其与竞争对手进行比较时，咨询顾问这个角色就显得尤为重要了。消费者（订阅者）的行为很关键，不同的人和不同的文化是如何对影视作品的多样性、新奇性、故事情节、变化和定价做出反应的，其中大有学问。还有一点很重要，我们应该看看其他人是如何处理类似情况的。

但在看完咨询顾问写的关于成本、价格、市场、消费者和竞争的200页报告后，你又该如何制定战略，来应对公司未来在流媒体行业的领导权受到的挑战？

我们经常听人说，管理者同时是决策者，而决策方面的理论已经高度完善了。用一句话来说就是，你应该选择能够提供最高期望回报（或效用）的方案。如果你认为制定战略就是做决定，那么你需要做的，就是查看每一个选择并选出其中的最优解。即使你不是一位经验丰富的高管，也能看出上述说法简直就是无稽之谈。这些“选择”从何而来？

事实上，制定战略并不是单纯地追求目标或做决定，除非行动和结果之间存在相当明显的因果关系。如果我们能知道如何走好每一步棋，使得获胜的概率增加，那么我们就可以在游戏中轻松通关，但我们其实没有这样的路线图，指导我们走对每一步。取而代之的是，下棋时，我们要记住一些巧妙的棋法，并寻找其中的症结性难题——能让我们利用对手的（明显的）弱点的地方。

棘手的挑战

制定战略是解决问题的一种特殊形式。作为一种解决问题的形式，我的意思是，它所处理的问题，与学生时代的传统家庭作业中遇到的问题相比，虽然没有那么多条条框框，但却复杂得多。当我们谈到战略时，将其说成是“挑战”似乎更好，因为人们往往把“问题”与数学难题、“家庭纠纷”和其他不愉快的情况联系在一起。另外，我想强调的是，一个巨大的机遇也可能会引发战略方面的挑战，即如何以最好的战略来迎接挑战。

我认为战略上的挑战有三种基本形式：选择的挑战、工程设计的挑战和棘手的挑战。我遇到的大多数问题都很棘手，这也许是因为，当面临更简单的问题时，企业不会寻求我这种专业人士的帮助。

当我们知道选择不唯一时，选择的挑战就出现了，由于不确定性和不可量化因素的存在，我们很难做出选择。战略选择的挑战通常出现在有重大长期承诺的资本或合同存在风险的情况下。假如你在澳大利亚拥有煤炭储备，与此同时，中国每年进口的煤炭量越来越多，你要不要投资建一条通往海边的铁路？要不要投资建一个港口？要建多大的港口？签订什么样的供应合同？

当你必须创造一些新内容，在采用新内容之前你又有方法评估该创造时，工程设计的挑战就出现了。如果你去工程专业的院校寻求帮助，你可能会学到如何分析桥梁钢构件和缆索受到的压力。在这之后，如果让你设计一座新桥，你可能会照搬以前的设计。但是，当挪威政府要求在550米深的比约纳峡湾上设计建造世界上最长的浮桥时，你必须在设计的时候就有足够的创造性——你必须想象出一种方式，使之能将钢和混凝土塑造成浮桥。与选择的挑战不同的是，项目设计的挑战中没有预先设定好的选项。不过，现代工程的奇妙之处在于我们有很好的结构模型，以及水、荷载和风的模型。在做出选择之前，你可以通过数学建模来测试想象中的设计。

更难处理的情况是棘手的设计挑战。这种情况下，你没有现成的替代方案，也没有好的工程类模型来测试你的设计，实际上是没有任何形式的解决方案来保证问题的解决。行动和结果之间也没有明确的因果关系。

你通过挖掘挑战的本质来解决棘手的挑战，即弄明白“发生了什么”。事情的矛盾所在或关键节点是什么？有哪些限制条件可以放宽？

对网飞的诊断

站在首席执行官里德·哈斯廷斯的角度来看，整个挑战似乎包含以下几个要素。

• 公司面临的核心问题是，最初公司是通过租赁别人的影视资料发展起来的，但继续租用可能并不利于未来发展。迪士尼旗下庞大的资料库（包括ESPN、皮克斯、卢卡斯影业、福克斯）、华纳媒体、米高梅、NBC环球，以及更多公司将从网飞和亚马逊撤出。对于影视资源的争夺会越发激烈。

• 随着新型流媒体服务的出现，每一种服务都按月收费，每一种服务都试图用“原创”内容吸引用户，用户的资金限制和影视

内容的贫乏会在何时导致这部分市场饱和？饱和之后又会发生什么呢？

• 网飞所谓的原创内容，大部分都是根据合同制作的，而制作公司都是那些长久引领这个行业的电影公司，如华纳兄弟、狮门影业、派拉蒙TC、索尼等。这种供应安排能维持多久？

• 如果网飞想要制作高质量的电影，即那些通常会首先在影院上映的电影，它与供应商之间将会展开直接竞争。这是否意味着它陷入了制作低成本B级片的困境？

• 国际利润率，尤其是欧洲以外地区的利润率仍然很低。

• 网飞的一些影片已经达到A级，但随着亚马逊、迪士尼、苹果、Hulu等公司都开始争夺这些影片的播放权，不可避免要挖人才，此举会缩减利润吗？

• 网飞获得新客户的成本正在上升，从2012年的约300美元上升到2017年的约500美元。

• 同时，现金流为负——为了给公司的发展融资，网飞的负债一直在增长。

• 只有当网飞的生产和内容成本能够分摊到更多对内容有共同品位的订阅者身上时，网飞才能在成本增长的情况下依然实现盈利。国际扩张能否帮助网飞做到这一点？

为了展示症结性难题的价值并抓住战略挑战的核心问题，我来快速描述一些可供选择的政策和行动，这些都是网飞很容易就能想到的。在维护国内利益方面，将每月的订阅费调整到4美元，网飞就有可能和迪士尼相抗衡。网飞公司可以提供一个针对手机和平板用户的低价计划，比如播放动画片和其他儿童娱乐节目。成人也可以选择每月支付10美元的全额订阅费，来获取全部的节目内容。

网飞可以努力将自己打造成一个“新”好莱坞，摆脱旧好莱坞因政治、权力游戏和关注“明星”造成的财务与文化负担。《先见之明》和《女子监狱》这样的电视剧告诉我们一个重要的道理：制作热门内容并不需要“明星”。想要沿着这条昂贵而有风险的道路走下去，需要非常庞大的用户基础和资本市场的持续支持，且绝对不允许出现重大失误。

2018年初，网飞的市值接近900亿美元，这个价格足够收购像米高梅这样的电影公司，同时还能拥有其内容库和制作能力。当然，这种做法将与成为“新”好莱坞的想法背道而驰。

网飞可以考虑制作几部像HBO出品的《权力的游戏》这样的大片，这类内容可以吸引数百万订阅者观看。这种做法没有什么公式可供参考。

网飞可以提供多种流媒体服务来满足不同订阅者的需求，而关于细分用户群和定价方法，还有很大的探索空间。

在选择国际扩张方面，网飞可以将注意力放在美国以外的发达国家，特别是英语国家（如加拿大、澳大利亚、新西兰和英国），这些国家以及一些类似领域的人在很多方面品位相同，且他们的收入水平也足以支付优质的流媒体服务。按照这一思路，再凭借网飞目前在这些地区的业务基础，它可以借鉴除美国之外的国家在娱乐视频制作方面的专业知识获得新的内容优势。如果不专注于开拓英语文化圈，网飞还可以成为全球流媒体内容的分销商，减少用于内容创作的支出，专注于成为国际内容的全球分销商。事实上，到2018年初，网飞已经在Dark（德国）、Money Heist（西班牙）、Sacred Games（印度）、3%（巴西）等平台上取得了不错的成绩。

问题的关键

我们可以将一组棘手的挑战想象成一堆挡在前路上的缠在一起的木棍和绳子，要想解开它可能得花好几天的时间。但如果我们找到正确的位置，剪断一根粗绳，缠在一起的绳子就可能会断成更小的绳段，这样就好处理了。那根粗绳，便是解开缠在一起的木棍和绳子的关键。

网飞面临的总体挑战是，它不能再指望以合理的价格承包现有的优质电视和电影。当谈到流媒体时，获取内容和拓展用户都尤为重要。有了更多的订阅者，公司就能有更多的资金用于内容的收集制作，用户所需的节目数量与订阅者的数量之比就会下降：有时候订阅者数量翻了一倍，但节目数量还是原来那些就行。所以，拓展用户似乎就是解决问题的关键所在。当然，好的内容也会吸引用户，除非公司针对的是像儿童这样兴趣单一的用户。这样的情况下，他们仅考虑成本即可，无须在内容上下功夫。

在竞争中寻找不对称的局面是很有用的——这一点造成了你的公司与竞争对手之间的不同。回到攀登枫丹白露的“狗屁股檐”的问题上来，一个肌肉发达的矮个子登山者眼中的症结性难题，在一个高大的登山者看来或许很容易。类似的情况也会出现在两支军队面前：一支军队数量规模更大，另一支则更有经验。抑或，比起同行，一家企业可能拥有更好的技术，但其分销渠道等却较差。就网飞的情况而言，它在国际舞台上更强大的地位吸引着我，这便是一种有趣的不对称。网飞在国际市场上发展较早，在英语国家、欧洲部分地区和土耳其的用户增长情况一直不错。迪士尼和其他公司也试图将它们的服务发展到国外，但可以预见的是，它们仍将尝试使用美国的生产基地。网飞能通过吸收异国制作的内容拓展全球用户而获得发展优势吗？

在我看来，网飞的症结性难题在于：如何利用其当前的国际优势，创造足够的素材来满足其国内市场以及日益增长的国际市场的需求。

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做好诊断之后做出选择是需要勇气的，尤其是在网飞目前面临的这种棘手的情况下。可供选择的行动不是给定的，而是必须通过想象或构造得来，然后，尽你最大的努力，在你创造的选项中做出选择。最后，你需要将想法转化为具体而连贯的行动。在制订和评估一个可选择的行动方案时，我们必须做出判断。另外，为了制订一个解决方案，我们必须判断、假设或相信某些事情是真的。

对于网飞来说，对症结性难题的分析，使得人们去寻求一种机制来激励公司创作出国际化的优秀内容，同时，也使网飞成为一个广受欢迎的分销平台。用户规模的扩大将有助于网飞获得高收益，但同时它也会面临更多困难。创作跨界内容并不容易。网飞能创作这些内容，并分享如何做到这一点吗？这能和融资联系起来吗？甚至，它能建立一个国际学院，教授剧本创作、演员表演和影片制作方面的技能吗？人工智能的发展会使语言翻译更容易、更廉价吗？我可以设计出其他替代方案，但在此我不打算进一步模拟战略制定的过程，而是希望诸位能从这个案例中看到仔细诊断和识别症结性难题具有怎样的价值。

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这个诊断挑战并制定对策的过程是我们制定战略最好的理论依据。你可以对这个挑战和自己的资源做出分析，试着想办法克服这个挑战并实现自己的一些雄心壮志。在分析这一挑战的时候，有无数工具可以帮助我们，另外，也有很多方法可以激励并帮助我们想出应对方法，比如我们可以类比其他情况，改变自己的观点，重复上次有效的方法等，但这些只是刺激因素。战略不是天然存在供我们选择的，我们需要创造战略，然后尽最大努力在我们创造的选项中做出选择。最后，我们需要将想法转化为具体而连贯的行动。

[1] Gary Hamel, “Killer Strategies That Make Shareholders Rich,” Fortune,June23, 1997, 70.

[2] Jack Kavanagh, “Has the Netflix vs Disney Streaming War Already Been Won?,”Little White Lies:Truth and Movies, March 17, 2018.

[3] Garth Saloner, Andrea Shepard, and Joel Podolny, Strategic Management(New York:John Wiley & Sons, 2001), 20.