1999—2000年 第三章 99风暴

3.1 国企危机

20世纪90年代中后期，充满活力、迅速发展的民营经济与一些低效率的国有企业形成鲜明对比。

1998年，国有企业正处在最艰难的谷底时刻[1]。这一年，中国政府迎难而上，对国有企业开展大刀阔斧的改革，下决心“用三年时间让国企摆脱困境”。国务院主导的国企三项制度改革：“劳动、人事、分配”，正在启动。广西壮族自治区在1998年5月做出了进行企业改革整顿的重大决策，柳州市也积极推进。在三项制度改革中，人事制度改革是突破口，分配制度改革是核心。作为广西汽车产业的代表，更是一个带有浓厚国企特色的工厂，柳州五菱也成为一个有待“引爆”的堡垒。

1998年，柳州五菱已连续三年在全国微型汽车排行榜中排名第一。看上去光彩靓丽，这甚至被看成建厂以来最辉煌的时期。然而，光鲜的数字背后，隐藏着微型汽车行业的汹涌暗流，这是一个危险的市场。

这些耀眼的成绩单，是踩着高跷得来的。高高在上的笑脸，下面却是危机四伏。从表面上看，柳州五菱虽是中国四大微型汽车定点生产厂家之一，但其实另外3家却有着更强劲的背景。昌河、哈飞都继承了航空工业部的血脉，而长安则是背靠原兵器工业部的资源，这3家都是军工企业。虽然身着国内“微型汽车第一”的光环，但柳州五菱的企业成本控制较弱。臃肿的机构，就像黑洞一样，正在无声地吞噬着奋斗的汗水。很多部门无法创造效益，一些部门效率低下。例如，当时铸造车间生产一个轮毂毛坯的成本高达197元，这还不算产品质量波动导致的返工成本，而市场购买的价格仅仅是79元。这使得柳州五菱一辆车的销售价格，比竞争对手甚至高出3000元。

这里或许有高产量，但却没有低成本。艰苦创业的柳州五菱，并非天生就具备“低成本”的优势。柳州人自有一套“造物精神”，有动手折腾机器的“黑手创新”的基因。这一切需要等待新火花的来临，从零开始学习，“低成本制造”才能正式成为柳州五菱的看家本领。中国工业界也需要很长的时间才能体会到，低成本不仅是需要科学管理加上工程师的工匠精神，而且还是需要长期熬制才能获得的一剂苦口良药。偷工减料绝不是工业化低成本的同义词，真正带来高价值的低成本其实是工业化的高级阶段。

更为严重的隐患则在用户的终端市场上。由于微型货车是第一个引入市场竞争的汽车细分市场，已形成充分竞争的格局。这与当时受到国家政策支持的轿车市场完全不同。自1987年国家“三大三小”的合资轿车格局确定之后，合资品牌的轿车厂产量和国产化率成为重点政策支持的对象。1994年以后中国进入买方市场，轿车市场竞争很激烈。1999年11家轿车企业，有6家亏损[2]。支持合资汽车，就是支持中国轿车产业。

于是，民营企业造轿车的资质，被政策像一堵墙一样，严实地挡在造车赛场之外。中国造车狂人李书福用手工敲打出来的“锤子轿车”——吉利豪情，此时还无法挂上7字头的小轿车牌照进行销售。它只能在浙江的县城小区域，缓慢地积累着行驶里程和创业者的耐心。而合资品牌，其实就是国外汽车品牌，则在国家政策的支持下，从容而坚实地塑造着中国人对于轿车的审美情趣。这是一次漫长的国外品牌培育的过程。保护合资，以空前绝后的方式，在一个后来会成为全球第一汽车大国的公路上，进行着一次人造选美的实验。

但微型汽车市场则以草根形态在快速地蔓延，四处弥漫着价格战与服务战的硝烟。而赊账正是这个时代最显著的一个“毒瘤”。微车厂的销量似乎是彩票上的符号，只有跳动的数字，但却看不见真金白银。

当时，很多汽车厂会与各地经销商形成联营公司，大家都是一家人，气质一样。柳州五菱工厂僵硬的机制，也传递到了下游。对于联营公司来说，最热衷的就是把货发出去，但对于何时收回钱，却都是一句“好说，好说”。赊账已然普遍存在，对于管理疏松的企业，则会变本加厉。“深渊之处，无人知道深浅”。柳州五菱1998年的销售额不到30亿元，但内部账细算过去，完全都是亏损的，死账、呆账接近13亿元。

资金链已经基本断掉。活下去，需要重生……