第一节 企业组织及其管理行为

企业组织[1]通常可以理解为各个个体按照共同的目标而构造的有机体。企业组织主要通过适当的手段或方式获取并运用一定的经济资源实现其目标。这个过程就是人们熟知的资源合理配置过程。任何企业组织都面临“生产什么与生产多少”、“如何生产”和“为谁生产”等三个基本问题。如何解决这三个基本问题，通常涉及资源条件、技术条件、市场条件和制度安排，而制度安排则涉及企业组织形式及其管理行为问题。

一、企业组织形式

企业组织形式不同，其管理行为也有所不同。通常，企业组织形式主要包括独资企业（Sole Proprietorship）、合伙企业（Partnership）和公司（Corporation）三种。

（一）独资企业

独资企业是指一个人出资经营，出资者对企业债务承担无限责任的一种企业组织形式。在这里，作为出资人的业主是自然人，而不是法人。作为一种企业组织形式，对“独资”一词的理解不能停留在字面上的“望文生义”。例如，人们经常提到的“国有独资公司”，如果只是从字面上理解，它应该是独资企业，但是，“国有独资公司”的出资者不是自然人，而是代表全国人民的国家及其各级政府机构。因此，“国有独资公司”不是独资企业。同样，“外商独资企业”也不是独资企业。实际上，“外商独资企业”出现在中国，只能说是“没有中方参与股权的外资企业”，至于其组织形式如何，完全视其母公司的性质或在中国的注册情况而定。

通常，独资企业具有如下基本特征：

1.独资企业创建成本比较低

独资企业的设立不必像筹建公司那样需要具备较多的条件和办理复杂的手续。因此，成立独资企业相当容易而且成本较低。

2.独资企业需要的资本数额较少

由于独资企业的业主对企业的债务承担无限责任，法律对独资企业的设立限制比较少。业主不需要拥有太多的资本，就可以向有关机构申请登记设立。

3.独资企业不是纳税主体

根据国际惯例，在许多国家，独资企业不是纳税主体，不必缴纳企业所得税，而是将独资企业的经营所得并入业主个人的收入，与业主的其他收入一起缴纳个人所得税[2]。

4.独资企业难以筹集到大量的资本

由于个人的财力和信用度有限，独资企业在筹集资本方面受到较大的限制。这使得独资企业即使遇到有利可图的投资机会，也会因为不能筹集到足额的资本而错失良机。

5.独资企业的业主对企业债务承担无限责任

当独资企业遭受清算时，如果独资企业的资产不足以偿还其全部债务，业主必须动用其个人财产偿还独资企业所负的债务。

6.独资企业有限的生命力

独资企业会随着业主的死亡而宣告结束。

（二）合伙企业

合伙企业是指由两个或两个以上的业主（自然人）共同投资经营、共负盈亏、共担风险的企业组织[3]。国外的合伙企业大多数是以个人服务为主的行业，如会计师事务所、律师事务所、医师诊所等。在中国，合伙企业仅限于私营企业。根据《中国注册会计师法》规定，会计师事务所也可以采用合伙企业组织形式。

通常，合伙企业具有如下基本特征：

1.合伙企业不是独立的法律主体

尽管在会计上，合伙企业是一个会计主体，但法律并没有赋予合伙企业法人的资格。合伙企业的对外事务都应以合伙人个人的名义进行。合伙企业依附于合伙人而存在。

2.各合伙人互为代理

除非契约另有规定，在合伙业务范围内，对任何合伙人所执行的业务，其他合伙人都应负责。每个合伙人都是其他合伙人的代理人。这就是各合伙人互为代理关系。互为代理在合伙企业意味着任何一个合伙人都有权在企业常规经营范围内代表企业签订合同。因此，所有与合伙之事有关的任何合伙人的行动，都对该合伙企业存在约束力。

3.合伙人负无限责任

作为一般合伙人，不管其投资的金额多少，每个人都对合伙企业的债务负全部清偿责任即无限连带责任。如果合伙企业不能以企业资产清偿全部债务，合伙人必须用其个人财产还清负债。合伙人的无限责任与合伙人互为代理是密不可分的。一个不诚实或判断能力比较差的合伙人可能会签订使合伙企业陷于困境的合同。因此，合伙企业在选择合伙人的时候，必须谨慎从事，新合伙人入伙必须经过全体合伙人的同意。当然，合伙人可以通过建立有限合伙企业来避免对企业债务承担无限个人责任。这时，一般合伙人对企业的债务承担无限责任，而有限合伙人只以其投资额为限承担债务，有限合伙人拥有类似于公司股东的有限责任。一个合伙企业至少要有一个一般合伙人，以便负责清偿无法由合伙企业资产来偿还的那些债务。目前，国际上（包括中国）一些规模较大的会计师事务所就采用有限合伙企业形式。

4.合伙企业生命的有限性

合伙企业是建立在契约基础上的人的组合。合伙人变动，不论是新合伙人的入伙，还是原合伙人退伙或死亡，都会使原来的契约终止。这时，无论形式上企业存在与否，实质上，原来的合伙企业已经不复存在。现在存在的合伙企业已经是一个新的合伙企业，合伙企业的存续期以全部合伙人持续拥有合伙企业的时间长度为限。

5.合伙人共有财产

各合伙人可以用现金或其他财产向合伙企业投资入伙。但是，一旦入伙，各合伙人投入合伙企业的任何财产都成为全体合伙人的共同财产。合伙人不能对特定的财产项目提出要求权。嗣后，这些财产变卖的损益也属于合伙企业的损益。因此，合伙企业的资产是各合伙人共同拥有的资产，负债也是各合伙人共同的负债。

6.合伙企业不是纳税主体

一般来说，合伙企业不是纳税主体，合伙企业的经营净收益按一定方法分配之后，成为各个合伙人的所得，与其他来源所得合并申报个人所得税。

7.合伙企业损益分配具有伸缩性

合伙企业的损益可以按合伙人一致同意的方法在合伙人之间进行分配，具有相当程度的伸缩性。

（三）公司

无论是独资企业还是合伙企业，随着市场的拓展和需求的日益增大，企业组织的生产规模将继续扩大。这时，即使业主或合伙人每年自己拿出一部分利润用于再投资，扩大生产规模，企业组织仍然感到资本紧张。企业组织发现自己处于一个“两难困境”：企业组织越成功，发展越快，就越感到资本短缺。如何解决企业组织发展过程的资本问题便成为独资或合伙企业发展面临的重要问题，经历了多年的发展与探索，企业组织找到了通过使更多的人分享企业组织的利润或分担企业组织亏损的方式来获得更多的资本（股本）这个理想的方式。由此，公司这种企业组织形式便应运而生。

公司与前述的独资企业或合伙企业完全不同，它是由政府主管部门创造的法人组织，具有所有权与经营权分离的重要特性。正是由于这个特性，公司具有以下三个基本特征：

1.公司具有无限的生命力

公司的股份可以自由转让，公司不会因为所有者或经营者的死亡而宣告结束，除非破产清算，公司具有无限的生命力。

2.公司股份的转让相当方便

公司的注册资本划分为若干等额的股份，谁持有股份谁就是公司的所有者。在发达的金融市场上，股份的转让相当方便。

3.公司的所有者即股东只负有限的偿债责任

公司的股东只以其出资额为限对公司的债务负责。

正是因为上述基本特征，公司筹集资本的能力相当强。但是，要成立一家公司，手续相当麻烦，需要披露众多信息，其创建成本和营运成本也比较高。不过，由于公司的股东只负有限责任、筹集资本能力较强和股权容易转让等因素，除了那些规模很小的企业组织之外，公司的优势还是相当明显的。也正因为如此，在美国，就数量而言，大约有80%的企业组织属于独资企业，而属于合伙与公司的企业组织则各占10%。但就销售额来说，大约有80%的销售额来自公司，约有7%的销售额来自合伙企业，至于独资企业的销售额则占总销售额的13%左右。可见，在现代经济生活中，公司占主导地位。

尽管各种不同的企业组织形式都需要运用管理会计辅助管理决策[4]，但是，企业组织形式不同，对管理会计的内在需求也不同，其运用管理会计的深度与广度自然也不同。

二、基于不同视角的企业组织

企业组织可以从多种视角予以描述。基于本书整体框架，这里仅从战略视角和价值链视角考察企业组织。

（一）基于战略视角的企业组织

如前所述，任何企业组织都面临“生产什么与生产多少”、“如何生产”和“为谁生产”等三个基本问题。其中，“生产什么与生产多少”和“为谁生产”就涉及企业组织基于特定管理情境（Management Context）的战略定位问题。

企业组织可以视为一种人造的有机整体。协同（Synergy）是企业组织设计的重要目标。通常企业组织由不同的经营单位组成，这些不同的经营单位都有各自的战略。企业组织的战略可以分为企业组织层面整体战略和经营单位层面战略两个层次。为了使企业组织的整体绩效高于各经营单位绩效之和，充分发挥“1+1 ＞2”的效应，各个不同经营单位层面战略必须协调与整合，不能各自为政，违背企业组织的整体战略。传统的企业组织依据职能分工而设计，每个职能部门（经营单位）都有其自己的专业领域、语言和文化。由此，许多企业组织产生了职能部门（经营单位）之间沟通与协调的障碍，从而衍生出各职能部门（经营单位）各自为政，自建“藩篱”的现象，成为有效实施战略的重要障碍。因此，企业组织应该将战略转化为统一的执行语言，化战略为统一行动，实现企业组织战略的协同效应。

过去，人们习以为常地将战略视为企业组织高层领导的“专利”。其实，战略的有效实施仅靠企业组织的首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）等少数人的努力是难以奏效的。相反，战略的有效实施必须依赖企业组织每个员工的参与并作出相应的贡献。只有使企业组织董事会圆桌上的战略深入到每个员工的“心田”并成为其日常工作和行动的指南，才能使所有员工理解战略并以有利于战略实施的行为方式从事其日常工作。这就不能再采取传统的“上令下行”的命令方式，而必须采取“由上而下，自下而上”的战略沟通方式。更重要的还在于，不能只停留在让员工理解战略的层面上，要通过绩效评价与激励机制相结合使每个员工清楚并感受到其日常工作与战略休戚相关，激发员工对战略的兴趣与投入。如果企业组织的每个员工都理解战略并得到相应的激励，从而有效实施战略，战略便成为每个员工的日常工作了。

然而，企业组织的战略必须与企业组织内外部环境相适应。即便是优秀的领航员，希望顺利地带领一艘远航的船到达目的地，也需要根据风向和水流的变化，随时调整航线，难道企业组织就不需要根据环境的变化与时俱进地调整或修正战略？企业组织应该建立战略反馈与检讨机制，这是一个持续不断的循环机制。企业组织的战略只有成为一个连续的过程，才能保证企业组织这艘巨轮始终航行在正确的航道上，从而保证企业组织的可持续发展。

因此，基于战略视角，企业组织就是一个“战略制定—战略实施—战略修订—战略实施”无限循环的主体。完全可以说，不存在没有战略的企业组织，也不存在没有企业组织的战略，这就是当今“事事强调战略定位，时时强调战略定位”管理情境的生动写照。

（二）基于价值链视角的企业组织

在企业组织面临的三个基本问题中，“如何生产”就涉及企业组织的价值链（Value Chain）问题。价值链是指一系列企业组织职能，企业组织通过这些职能逐步使其产品或服务具备“有用性”这个重要特征，这些职能主要包括：

1.研究与开发（Research and Development）

研究与开发是指与新产品、新服务、新流程有关的创意或实验。

2.设计（Design）

设计是指产品、服务或流程的详细规划和执行。

3.生产（Production）

生产是指企业组织为了生产产品或提供服务而进行资源配置与组合的过程。

4.营销（Marketing）

营销是指企业组织让个人或群体了解、评价产品或服务属性，并引导其购买或接受该产品或服务的各种活动。

5.分销（Distribution）

分销是指企业组织将产品或服务传递给顾客的过程。

6.顾客服务（Customer Service）

顾客服务是指企业组织向顾客提供服务的活动。

上述这些职能构成企业组织价值链的基本价值活动。除了上述基本价值活动外，企业组织的价值链还包括诸如企业组织基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助价值活动。这些价值活动之所以称为辅助价值活动是因为这些价值活动并不直接表现为产品的生产和营销过程，它们对企业组织取得竞争优势具有长期的影响，并为企业组织取得竞争优势奠定物资、技术和人力基础。

企业组织的价值活动是构筑企业组织竞争优势的基石。但是，企业组织价值链的基本观念并不意味着企业组织应该按照价值链的顺序进行管理，更不意味着企业组织应该占据价值链的全部环节。对价值链的分析，不仅要分析价值链的各个构成要素，更为重要的是要从价值链的相互关系中分析其对企业组织竞争优势的影响。

任何企业组织要生存和发展，都必须为企业组织的投资者和其他利益相关者（Stakeholder）如顾客、员工、供应商、所在地区和相关行业创造价值。如果把企业组织这个“黑箱”打开，就可以把企业组织创造价值的过程分解成一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或称之为增值活动，其总和便构成企业组织的价值链。每一项经营管理活动就是这个价值链的其中一个环节。

根据产品实体在价值链的各个环节的流转程序，企业组织的价值活动可以分为上游环节和下游环节两大类。企业组织的基本活动中，材料供应、产品研究与开发、设计、生产可以称为价值链的上游环节，产品的营销、分销和顾客服务可以称为价值链的下游环节。上游环节价值活动的中心就是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节价值活动的中心是顾客，其成败在于顾客特点和服务。

在企业组织众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业组织所创造的价值实际上来自于企业组织价值链的某个特定的价值活动，企业组织的竞争优势，尤其是能够长期保持的优势，归根到底就是企业组织在价值链的某些特定环节的优势。企业组织抓住这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些特定环节就是企业组织的战略价值链环节。这些战略价值链环节可以是产品的研究与开发、产品或工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，甚至是人事管理、财务管理等，因行业而异。

价值链观念可以揭示哪些价值活动应该控制在企业组织内部，哪些价值活动可以借助外部市场，以外购方式从企业组织外部获得。从更为广阔的国际视野来观察，企业组织还必须确定在企业组织应该内部控制的那些战略价值链环节中，究竟哪些应该安排在国内，哪些应该安排在国外，哪些应该分散，哪些应该集中。

因此，基于价值链视角，企业组织就是一个战略价值链环节的组合。有效设计的企业组织应该是一系列价值创造活动的集合体即价值链。企业组织的竞争优势取决于其战略价值链环节的竞争优势。

三、企业组织的管理过程及其行为

如前所述，企业组织通过管理实现其目标。管理就是企业组织借助于一定的行政权力分配所形成的科层结构，引导并激励企业组织成员的行为，不断适应企业组织内外部环境的变化，从而达到企业组织的既定目标。管理的主要职能包括计划、组织、协调、指挥与控制，这些管理职能的有效实施就构成了企业组织的管理过程。

然而，我们应该看到，企业组织是一个由人构成的有机体。更严格地说，企业组织的目标并不是与“企业组织”相联系，而是与“人”相联系。如果企业组织通过科层结构实施管理决策，其对象实际上是企业组织“人”的行为。

现代经济学的一个基本假设就是“人是理性的”。也就是说，企业组织的个人为了自身利益都会采取使其自身效用最大化的行为。从企业组织的所有者到经理人，再到普通员工，都是理性的人。这些人由于其自身的偏好各异，通常会表现出各种各样的需求，但是，由于资源的有限性或稀缺性，他们无法任意满足自身的所有需求。因此，每个理性的人在追求自身效用最大化的过程中，都会评估其所面临的各种机会，从而作出自己的选择。当然，由于人的认知能力、计算能力等方面通常都是有限的，人的理性也只能是“有限理性”。基于人的有限理性，人们只能选择“满意”的结果，而不是“最优化”或“最大化”的“理性”结果。

如前所述，企业组织是一系列契约的连接点。任何契约都是人签订的，人们正是通过签订契约而获得并保证其自身的利益。由于契约的不完备性，就产生了所谓“搭便车”或“代理问题”。因此，企业组织管理过程的实质就是调节、引导人的行为的过程。也正因为人的有限理性，企业组织才能通过各种制度（如激励机制）的设计，引导甚至改变人的行为，使“有限理性”的人的行为有助于实现企业组织中的战略目标。