2.2 全面认识精益思想

2.2.1 精益思想的产生

二战结束后不久，统治汽车工业的生产方式是以美国福特汽车公司为代表的少品种、大批量的流水线生产方式。在当时，这种生产方式代表了先进的管理思想与方法，通过专用设备实现大批量生产是降低成本、提高生产率的主要方式。

与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对初级的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特汽车公司1950年一天的产量。汽车工业是日本经济倍增计划中的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。

丰田汽车公司的考察人员在参观美国的几大汽车厂之后发现，通过大批量生产来降低成本的方式仍有进一步改进的空间，他们认为在日本进行大批量、少品种的生产是不可取的，应考虑一种更适应日本市场需求的生产组织策略。

以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本市场的、新的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机使日本的汽车工业在世界舞台上闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产方式的弱点日趋明显，而丰田汽车公司的业绩却开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人瞩目。

2.2.2 精益思想的2个核心要义

精益思想有2个核心要义：创造价值，消除浪费。

精益思想提倡以较少的资源投入，包括较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地，创造出尽可能多的客户需要的价值。

精确地定义业务价值是精益思想的第一步，如果不能精准地识别和定义客户需要的价值，就会带来很多浪费。

紧接着，要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。比如，使需要若干天才能办完的订货手续在几小时内办完，从而快速、持续地给用户提供价值。

随后就要及时跟上不断变化的客户需求，建立产品能力，在用户真正需要的时候能及时设计、生产和交付满足用户需求的产品，甚至直接按用户告知的实际要求进行生产，让用户需求拉动产品设计和生产，而不是把用户不想要的产品强推给用户，以减少双方的浪费。

精益思想包含一个目标，两个支柱和一系列基础实践。一个目标：构建高质量、低成本和快速响应的生产体系。达成这个目标，企业需要构建两个支柱能力：准时化和自动化。这三者的基础是一系列实践，包括均衡生产、标准化作业和看板拉动。如图2-3所示。

2.2.3 精益思想的5个原则

精益思想认为，企业产品或服务的价值必须且只能由最终用户来定义，产品也只有满足特定用户的需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值的原则，同传统的高效率大量制造既定产品向用户推销是不一样的。

精益思想有5个核心原则，这5个原则也是指导企业实施精益思想的关键指引。

1.用户价值

詹姆斯· P.沃麦克和丹尼尔· T.琼斯在《精益思想》一书中提出的第一个核心原则就是要定义价值，要以客户价值为核心，而不是以生产者为核心。

精益思想认为，价值是在公司提供的产品中顾客愿意付费购买的部分。

生产一个产品之前，先要定义该产品的用户，明确产品能为这些用户带来什么价值。即使一个产品的功能再多，如果不能帮用户解决问题，那么该产品也是没有商业价值的。反之，哪怕这个产品只能解决一个很小的用户问题，它也是有价值的。

“用户不是要买钻头，而是要买一个洞。”如果生产者不能从根本上理解价值的内涵，一味关注那些用户本质上并不关心的问题，而忽略真正的用户需求，产品的设计就会产生偏差。

识别和定义用户价值是一个很复杂的事情，因为很多时候用户自己也不清楚自己的问题在哪里。在这种情况下，发现价值的工作和责任是提供产品和服务的企业要承担的。

精益思想进一步指出，价值是由用户定义的，但是产品的生产者要站在用户的立场上去思考，产品给用户提供的真正有用的东西是什么，能够为用户解决什么问题。

2.识别价值流

价值流是一系列活动的集合，包括从用户的原始需求到产品实现这整个过程中的增值部分。比如，概念设计、产品设计、工艺设计、投入生产的技术过程，订单处理、计划、送货的信息过程，从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程等。

精益思想识别价值流的核心是找到这些过程中真正增值的活动，识别并消除不增值的活动。

价值流通过可视化的方式让团队清晰地了解生产的全链路，并从中识别存在浪费和可以优化的地方。价值流对企业有着非常重要的作用，主要体现在如下4个方面。

● 能够优化生产过程，减少浪费，节约成本。

● 能够让团队清晰地认识到问题所在，从而更好地持续改进。

● 使团队统一价值认知，促进沟通和协同，达成最终一致目标。

● 全链路畅通的价值流是自动化的基础。

识别价值流就是要发现浪费和消除浪费，创造效率最高、流动最快的链路。通过价值流的绘制，我们可以把一个产品的构建过程分解成可视化的步骤，从而让团队统一对产品的认知，更好地沟通和协作，并且有效识别整个过程中有价值的部分，以及识别浪费，优化生产流程。

价值流通常以价值流图的方式呈现，价值流图包括3部分——信息流、材料流和延迟时间，如图2-4所示。

价值流图可以量化描述生产过程中每一个环节的处理时间、延迟时间、等待时间以及材料的消耗情况。有了这些量化的指标，业务人员能够更方便地发现浪费，从而优化改进流程。

价值流并不局限于企业内部，大多数价值流向前延伸到供应商，向后延伸到客户，从而按照最终用户的观点全面考察价值流，寻找全过程的全局优化。

3.流动

精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）能够“流动”起来，强调不间断地快速流动。

在传统生产观念里，精细分工和大量生产能提高效率，精益思想认为大批量的生产往往意味着等待和浪费，往往阻断了高速流动的价值流，如部门间交接和转移时的等待时间、大批量生产时机床旁边堆积的在制品等。

精益思想要求“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、单件流等方法创造价值，使其持续流动。

让价值高速流动需要具备以下3个条件。

● 消灭缺陷。缺陷造成的废品和返工都会造成价值流的中断。持续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。

● 良好的环境和完好的设备是流动的保证，为此企业要做到5S，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。此外，全面生产性维护（Total Productive Maintenance，TPM）也是价值流动的前提条件之一。

● 系统地进行流程设计和能力规划，避免因不当设计产生阻塞。

4.拉动

拉动就是不主动推送服务给客户，而是将获取产品和服务的权利交给客户，按客户的需求生产，使最终用户能够在合适的时间得到需要的东西。

按照拉动原则实施生产流程以后，用户就像在超市的货架上选取所需产品一样，能真正满足自身需求，而不是让超市强行推荐产品。拉动原则将产品的生产和用户的需求直接对应，避免企业过早、过量投入，减少了大量的库存和在制品，大大压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于，用户一旦需要，企业就能立即设计、计划和制造，交付用户真正需要的产品。这种能力让企业最终可以抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

5.尽善尽美

按照上述4个原则对产品全生命周期进行不断改进，能显著提高价值流动速度，企业可以有效地用价值流分析方法进一步找出隐藏的浪费环节，这样循环操作，最终使生产过程趋于尽善尽美。

精益管理的目标就是：通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持），为用户提供尽善尽美的价值。

尽善尽美是一种理想状态，但持续追求尽善尽美，能够打造一个用户满意、无差错生产、永远充满活力、不断进步的企业。

回看企业利用数据的六大挑战，其中很重要的是企业缺少价值场景、无法识别用户价值。而现在很多企业面临的数据质量不高、数据孤岛的问题就是低质量和过度的数据生产导致的，这也产生了极大的浪费。当我们结合精益思想来观察企业的数据生产时，发现众多数据问题都可以迎刃而解，这就是精益数据方法的主要目标之一。

除了精益思想外，精益数据方法同时借鉴和吸收了Cynefin框架、设计思维和敏捷思想的理论体系。