以客户为中心的CRM变革

2008年，华为启动了以客户为中心的传统客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）变革，意在建立系统化的营销流程管理体系。这个变革包含4个变革项目群、13个子项目，它给华为带来的最大变化是改变了华为以往以订单为核心的管理模式，使其进化为以客户为中心的管理模式。

此前的华为以及如今众多企业的营销管理是围绕订单展开的。这种被称为“打猎”的管理模式缺点很明显——更短视、更功利。企业间的竞争围绕订单展开，最直接的结果是形成恶性竞争，导致企业获取订单的成本越来越高，利润越来越薄。

这种管理模式还有一个缺点：企业缺乏对客户的持续洞察与理解。有订单的时候，每个企业都很积极地围在客户身边，但若是没有订单，难道一个优秀的客户就没有价值吗？在没有订单的时候，企业应该以何种方式与有价值的客户继续接触呢？

每个订单背后都有一个客户，与其追着订单跑，不如认真思考一下，谁才是企业的客户。相较而言，企业更应该主动选择客户，陪伴客户成长，帮助客户成功。在这个过程中，随着企业对客户的理解越来越深入，客户对企业的信任与依赖程度也越来越强，他们有需求的时候自然会在第一时间想到企业。

这种以客户为中心的营销变革把营销管理的焦点由订单向前推进为客户，把客户作为企业发展的土壤，让企业的管理模式由“打猎”进化为“种田”。

客户是土壤，订单是庄稼

想以客户为中心，最核心的工作是选择正确的客户。

没有哪一家企业可以服务行业中的所有客户，在企业资源有限的情况下，企业应该进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向和愿景相匹配。对于以自我为中心或以机会为中心的企业而言，客户往往是飘忽不定的，当这类企业被一个新的机会牵引时，原有的客户就被企业舍弃了，这就让企业前期在客户身上的投资化为乌有。

而CRM变革使企业对客户的选择转变成基于自身未来发展的愿景进行的选择，即在选择客户时，企业既要关注现在，又要着眼未来，以现在为起点，逐步构建面向未来的能力。这样，只有确定了未来的战略、愿景与使命，企业才能选择对的道路，然后基于客户的需求，思考自己应该给客户提供何种产品、服务和价值。

一般企业认为，买了产品或服务的就是客户。在我看来，这种认知的准确性有待商榷。很多企业都想提升人均产出，最有效的方法就是让员工发掘客户最大的价值。很多企业的营销之所以出现问题，根本原因在于其管理出现问题。比如，企业的产品和客户需要的产品的重合度很低，单一客户的产出很少，人均产出提升不了，得到一个大单和一个小单的耗时差别不大。

不反思客户与企业的重合度，只认为业绩不好是员工不加班、不奋斗导致的，这种管理是有失水准的。相反，优化对客户的选择，持续在优质客户身上进行资源投放，在最优秀的客户身上投放最优质的资源，基本上就可以发挥资源最大的价值，人均产出也会相应提升。

企业应做到业务管理流程化

企业对客户进行选择后，又会产生新的问题，即不同客户对价格的承受能力不同，对服务品质的要求也不一样。这时，企业需要思考如何满足不同客户的不同服务要求，如何保证服务能力的稳定性，从而避免出现不同工作人员让客户产生不同服务感受的情况。

华为对此的解决方案是，通过构建流程，对业务的实现过程进行标准化管理，从而摆脱对“明星个体”和“小团队”的依赖。“标准化”这3个字特别重要，是管理能力和管理体系能够被复制的基础。标准化同样是企业摆脱对能人的依赖、应对无限市场的良策。在餐饮业，标准化体现得尤为明显，其中的头部企业不但在产品上实现了标准化，而且在各个管理细节上也实现了标准化，大到选择店址，小到清洁地板，都有明确的标准化的要求。

华为的流程有效保证了华为团队作战的竞争力。对于很多竞争对手而言，打败这样的团队变成了遥不可及的任务。为什么？因为华为通过流程，实现了对资源与业务活动的精准控制，华为认同管理能产生价值这一点，因此充分利用了管理的价值，并持续进行了管理改进。