008　源头活水：供应链竞争力的三个源泉

每个人对供应链竞争优势来源的看法都见仁见智，因为实践家和理论家观察角度的不同，自然就会出现“横看成岭侧成峰”的情况。但是，不论何种见解，只要有相对完整的理论体系、能够有效指导实践，便可以为企业经营者所借鉴。

本书将供应链竞争力概括为三个源泉，即精益、新技术、创新。

本书所讲的精益，其实就是精益管理，指消除浪费（less waste）和创造价值。其中，消除浪费包括消除明显的浪费和隐含的浪费。

本书所讲的新技术，主要指成本降低和质量提升的技术，包括产品技术、信息化技术、自动化技术。

本书所讲的创新，主要包括产品创新、业务模式创新、管理模式创新。

需要特别说明的是，这三个方面并非独立存在的，而是互相叠加的三个圆，彼此你中有我，我中有你，相互之间既自成体系，又互相联系（图1-9）。企业经营者可以用新技术做创新，用创新方法搞新技术，也可以用新技术的方式搞精益，用精益的方法搞创新；换言之，新技术中包含了精益方法，精益方法中包含创新，创新中包含新技术的应用。凡此种种，不需一一列举。

源泉一：用精益打造竞争优势

精益管理也称精细化管理，精益管理是供应链竞争力的根基。

关于“精”字，《尚书·大禹谟》中有“惟精惟一”，据说是尧传给舜的心法。《说文解字》解释，“精”是指上好的白米，如“食不厌精”是说孔子喜欢吃细粮，不喜欢吃粗粮。

关于“细”字，《道德经》中有“为大于其细”“天下大事，必作于细”。

可以说，“精细”这两个字植根于中国传统文化，是中国传统文化的精髓。

有个成语是“精益求精”——宋朝朱熹有言“治之已精，而益求其精也”，其本意就是做事情不仅仅要追求好，好了还要更好。

持续优化，持续改善，以一种更好的方式代替当前的方式，这就是精益思想（Lean Thinking）。企业需要打造竞争优势，包括更好的产品、更好的质量、更低的成本、更快的交付速度等优势。从这个角度看，精益思想应该成为所有企业的经营管理思想。

精益思想源于丰田汽车公司发明的精益生产（Lean Production）方式。精益生产给日本汽车行业带来了质量与成本优势，曾经一度压得美国汽车抬不起头来。

精益思想的方法是通过优化流程和管理，实现减少浪费和创造价值的目的。所以，打造精益供应链，目的就是减少浪费和创造价值，从而持续保持供应链的竞争优势。

什么是浪费？

对客户没有价值的活动就是浪费。

精益可以化腐朽为神奇

——戈恩拯救米其林、雷诺和日产的故事

2019年，戈恩绝对是传奇人物，他从日本大逃亡的故事一直被人们津津乐道，其逃亡的方式至今还是个谜。不少人关心他的大逃亡故事，我更关心他这些卓越的管理能力是从哪里来的——他拯救米其林、雷诺、日产的经历真是神来之笔。

戈恩于1978年加入米其林。1985年，戈恩30岁，成为米其林南美洲首席运营官，公司派他来拯救这家百病缠身的公司。1988年，戈恩仅在米其林巴西厂服务了3年，就使这家南美厂成为米其林公司获利最多的子公司。

在米其林这段时间，戈恩着手建了橡胶园，因为橡胶是轮胎的重要原材料。戈恩在建设橡胶园的过程中认真总结了一些商业规律，他在自传中说：“我终于下决心扩大橡胶园经营的规模。要扩大规模，首先要购买土地。然后，要用1年的时间来耕耘土地，培育肥沃的土壤，次年才能播种。从购买土地到可以采集乳胶需要7年的时间，采集年限大约是20年。年限到了就要砍倒树木，再重新播种栽培。也就是说，投资期为7年、生产期不到20年，而后就得重新开始新一轮的栽培。”

“商业社会中有很多阶段和过程也像橡胶树的栽培周期一样，不以人的意志为转移，必须予以遵守。任何时候，任何情况下，揠苗助长都是有害无益的。我们可以努力改进方法，改善技术，争取用最快的时间完成一个阶段的事情，但不可以忽略任何一个阶段，更不能人为超越，必须尊重顺序，认真完成每一个阶段的工作，因为如果一时心急而越过某个阶段，损失会很惨重。”

戈恩认为：“整个商业操作都是如此。比如说市场占有率的问题，市场占有的全过程是由多个环节环环相扣构成的，忽略和超越任何一个环节都是不可取的。”“首先，必须认真经过每个阶段，要改善高成本、削减债务、开发新产品，确定品牌知名度，调整市场和销售，为渠道赋予活力。其次，要按照先后的顺序一一着手改进各个阶段，做好所有的工作后，才可以指望市场占有率的扩大。倘若不经过这些阶段，而只是用降价销售的方法来扩大市场占有率，是没有任何意义的。”

戈恩还指出：“商业的最终目的是创造财富。制订先后顺序、确立目标、制订企业的战略等一系列的工作，都是为了提高竞争力和提高效益所做的努力。”

虽然戈恩讲述的是企业整体的经营管理，但是这些教科书般的方法论完全适用于企业的供应链管理。供应链管理需要理顺整个流程，研发产品或者选择好的产品，建立产品质量管理体系、采购体系、生产体系、配送体系、计划体系、库存体系、信息系统和提高劳动者技能等，都需要确定顺序、设立目标、制订一系列的工作计划，按部就班地实施，最终才能打造供应链的核心竞争力。

1996年10月，戈恩加入雷诺公司，坐上了第二把交椅。他发现雷诺的问题很大，赤字高达10亿美元。他在调研后发现这家亏损累累的公司的当务之急只有4个字：节省成本。在全盘分析公司现状后，戈恩断定公司各部门必须节衣缩食才能恢复稳固的财力，于是提出一项计划，打算在3年之内削减200亿美元的运营成本——这个数字在当时看来遥不可及，有些法国同事还以为戈恩多圈了一个“0”。日后证明，这套计划果真行之有效：1997年，雷诺公司扭亏为盈；1998年，雷诺公司已经成为财务健康的公司。

戈恩是如何削减200亿美元的呢？请看其计划：

（1）减少剩余生产力，提高工厂的生产能力；

（2）重新编组生产工程技术机构；

（3）在国际市场上，把供应商由原来的300家减少到150家；

（4）把主要组装线从5条减到3条；

（5）促进产品技术革新。

企业的问题往往是不同的，只有高手才能发现这些差异所在。戈恩认为：“雷诺存在两个主要问题，即需要提高生产效率和生产能力。而日产的生产能力已经达到世界一流水平，在这方面根本没有改善的必要。”

企业都有其瓶颈，只不过瓶颈所处的点不同而已，这是企业管理的要点，也只有高手才能抓住这些要点。

日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，同时拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但是，从1991年到1999年，日产汽车公司连续多年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5.0%，濒临破产。

1999年，戈恩随着雷诺公司入主日产汽车，转任日产汽车首席运营官，推动日产振兴。当时，他制定的目标是：到2001年，通过综合经营，消灭赤字；到2002年，销售利润率达到4.5%，有利息的债务降到7000亿日元以下。2000年，在戈恩的带领下，日产汽车脱胎换骨、扭亏为盈，创下有史以来最好的财务业绩。

我研究了戈恩的“日产复兴计划”（NRP），发现大部分内容是供应链优化，以下列出的就是其实施重点：

（1）运营成本缩减10000亿日元；

（2）零部件（即材料）供货商数额减半；

（3）2002会计年度，将负债净额由14000亿日元减少到7000亿日元；

（4）投资制造新产品，于2002年推出22款新车；

（5）全球裁员21000人；

（6）日本国内汽车装配厂从7家减为4家；

（7）日本国内制造平台由24座减为15座。

戈恩组织团队“对采购成本重新评估，发现采购成本占了总成本的60%，零部件采购和服务成本远高于雷诺公司，而且也同样远高于日本国内的其他公司，采购成本的差距有时高达25%。戈恩发现，日产似乎不在意支付高额货款采购零部件产品，即使意识到了，也不注意研究降低成本的策略。”

“削减成本的方法很多，比如更换采购清单、引入新的规格、研究竞争对手的运作、加强与供应商的协同。日产采购价格偏高的原因，主要在于供应商过多，比如，同时与7个钢板供应商进行交易，日产就必须将其需求量平均分配给7家公司，并限定每一家的生产量。然而，若将7家供应商缩减为3个，每个供应商的供货量就会大大增加，这样就会相应地降低钢板的价格，从而也就会大幅度降低采购成本。”

“成本削减目标逐渐由一位数提高到两位数。到2002年，公司上下一致认为采购成本可以削减20%——这个数字确实令人震惊，但这种削减程度还不够，还不能恢复日产的竞争力，只是缩小了日产和其他公司的巨大差距。”

“日产公司制订了NRP计划：截至2002年，要把零部件和原材料供应商的数量由现在的1145家缩减至600家，设备机器和主要服务供应商由目前的8900家削减到3400家。”

大部分读者看了上述4段文字后可能会有些疑问：“就这么简单吗？这不就是供应商合并吗？这我也会呀！”其实，如果你真的去辅导一个产值几百亿元的大企业，你会发现问题往往并不难，难的是如何解决问题。

结果，只用了不到两年的时间，戈恩就采用大胆而迅速的手法实现了这一目标，让连续多年亏损的日产依靠自己的力量实现了首次盈利，得以再生。在原来的管理人员手中，日产像一块没人要的破布，都快破产了；经过戈恩几年的折腾，却变成了人人喜欢的“香饽饽”。

在顺利提前一年实现日产复兴计划的基础上，2002年，戈恩又提出了“180计划”，其重点是“发展、效益和削减债务”：

——“1”是指日产在全球的汽车销售量增加100万台；

——“8”是指营业利润达到8%；

——“0”是指负债率降为0。

2005年9月，戈恩宣布：截至2005年9月底，与2001财政年度相比，日产实现了销售量增加100万辆的目标，营业利润超过8%，且负债率为0，日产“180计划”全面完成。从两个计划的内容来看，NRP计划的主要内容是降本增效，而“180计划”主要内容是抢占市场、扩大销售。“180计划”有三个重点：一是加快发展速度、抢占更大的市场、扩大产品销售；二是效益，确保日产的效益在汽车界处于领先水平；三是财务，清除日产所有的债务。

戈恩的这几个案例可以说都做到了化腐朽为神奇，我见过的很多优秀企业家也有这种点石成金的能力。一个优秀的企业家可以顶得上1000个不优秀的企业家，可见，人是企业极为重要的要素。

源泉二：用新技术升级竞争维度

人类的进步主要得益于技术的进步。技术进步总是在推陈出新，新技术的发展往往比旧技术的存在具有更强的竞争力。

新技术总是碾压旧技术，这种碾压主要表现在三个方面：一是质量好，二是成本低，三是速度快。一般情况下，如果企业在一个方面有竞争力，比如说质量好，就足以形成竞争优势；如果在两个方面有竞争力，比如说质量又好又便宜，那就鲜有对手，基本上绝杀了。迄今为止，我还没有看到哪个企业有同时具备以上三个优势的产品。可以设想，能做出来这样产品的人可能不是简单的生意人，也压根不会以简单的营利为目的。这种人更大的可能是具有追求和责任感的企业家。

从供应链的发展来看，技术进步一直在驱动供应链进步。比如，骑马比走路速度快很多，2条腿毕竟走不过4条腿，所以用马运货物自然又快又多，成本也便宜。

到了蒸汽时代又不一样了：蒸汽机的效率比马高了很多——马毕竟是活物，走一段时间会累，还要给它安排吃草料的时间；而蒸汽机不同，只要有燃料，蒸汽机就可以不停地干活，工作时间可以大幅延长。另外，马只有4条腿，负重毕竟有限，但有的蒸汽式火车有200多个轮子，负载很大。所以，无论是负重还是速度，蒸汽机都遥遥领先。用蒸汽作动力进行铁路运输，速度快了好多，成本又便宜了好多。

随着技术的进步，内燃机比蒸汽机进步了很多；而相对于蒸汽机和内燃机，电气化机车又有了质的飞跃。电气化能量的传输真的可以做到无孔不入，其功效和应用远远不是蒸汽机和内燃机可以比拟的。

上述这些技术虽然有惊天动地的变化，但其实只发生在最近200多年之中。

信息领域也是如此，从书信、电报、传真、邮件、微信等通信工具的一系列演化，大家就可以看出来新技术对旧技术的碾压，这就意味着使用新技术的企业具有更好的竞争力，甚至具有碾压性的竞争力。

新技术是时代的产物，也是时代给我们的礼物。企业都是属于当时那个时代的，忽视新技术，轻则被时代惩罚，重则被时代抛弃。

可能有人会问：既然京东、阿里都这么大了，电商还有机会吗？当然有——比如拼多多，其凭借“流量驱动供应链”横空出世，市值一度超过京东。可能也有人会问：既然微信已经这么大了，别的App还有机会吗？当然有——比如抖音，有一阵子连美国都在想着怎么对付抖音，可见其影响力有多大。现在，很多企业都在通过抖音做直播营销，通过在抖音上的营销驱动供应链管理，这也同样会引起供应链的变革。

拼多多和京东都处在当下的时代：拼多多只是在流量上加入了裂变技术，就创造了和京东一样规模的公司；抖音只是在模式上做了一些技术性变化，影响力就超过了很多App。

任何忽视新技术、新应用的行为，都会受到秩序的惩罚，轻则损失利润，重则被淘汰出局——从供应链的角度来看，就是直接失去竞争力。

信息化技术、自动化技术、大数据技术、新能源技术、新产品技术等（甚至包括一些管理技术，比如合伙人制度、自动化办公等），对架构供应链的竞争力都极有价值。

供应链管理的进步是架构在这些技术之上的，亚马逊、京东、阿里巴巴之所以能够碾压零售业，正是因为应用了这些新技术。如果不用，就会落后，落后就会挨打。

因此，无论是制造业供应链还是流通业供应链，为了提高竞争力，就需要不停地叠加新技术、应用新技术。所以，供应链升级是不断迭代的过程，供应链总是要进步的：没有新技术，迭代就慢一些，进步就会慢一些；有了新技术，迭代就快一些，进步也就会快一些；如果有了前所未有的颠覆性技术创新（比如互联网、物联网、云计算、机器人等），就会出现颠覆性的供应链——京东、亚马逊就是这样打造出来的。

新技术会不断提高企业的维度——此处的维度是指绝对的竞争优势和竞争力。

有的书上说：对二维生物来说，三维生物就是神，可以隐身，也可以非常规地消失和出现。比如，蚂蚁与人相比极其微小，虽然我们可以理性地知道蚂蚁跟我们一样也是三维生物，但以蚂蚁的视角来看，却很可能认为人类所在的维度远高于它。比如，它可能认为人类是三维的，而它自己是二维的。当蚂蚁爬行在一页书上，突然看到一根翻书的手指从天而降，必然会非常恐惧。这就是“二维生物”和“三维生物”的区别。所以，高维度的生物可以轻松地对低维度的生物造成伤害甚至毁灭，而低维度的生物则对高维度的生物无可奈何——高维度生物能够看得见也能够打得着低维度的生物；而低维度生物则既看不见也打不着高维度生物。

新技术和新工具未必能让所有者和使用人对其他人形成绝对的维度差异，比如从二维到三维的差异，但形成“2.1维”“2.5维”的差异还是有可能的。

升高维度后，企业就可以对其竞争对手进行降维打击。此时，处在低维度的竞争对手是没有还手之力的，有时候甚至看不见对手。

比如，美国的TAC50 12.7毫米狙击步枪射程超过2400米，而MK47突击步枪的有效射程只有600米。在相隔2000米左右的旷野中，狙击枪手可以击中突击枪手，而突击枪手甚至可能都看不见狙击枪手躲在哪里。

在伊拉克战争中，据说美军装备了夜视镜，可以夜袭伊拉克军队，而伊拉克军队没有夜视镜，成了美军的“活靶子”。在漆黑的夜晚，美军能看得见伊军，而伊军却看不见美军。在伊军的眼里，美军来去无踪，简直就“阴兵”一样，也是同样的道理。

华为的5G技术也是一样，5G技术对4G技术具有绝对的竞争优势，是碾压性的。旧技术不是不能用，而是没有竞争力。

源泉三：用创新打造竞争护城河

现代社会的进步往往日新月异，一日千里。

社会之所以进步，是因为新旧更替；一个国家要进步，就需要不断革新。《诗经·大雅·文王》载：周虽旧邦，其命维新；《礼记·大学》载：苟日新，日日新，又日新。化用过来，我们可以说：如果能够创新一天，就应保持天天创新，创新了还要更创新。

社会、国家是这样，企业更应该这样。

所谓创新，就是使用新管理模式、新业务模式、新技术和新工具。精益模式、合伙人模式都是新的管理模式；电商、云商、协同式供应链等是新的业务模式；5G、新材料、新能源技术等是新技术；云计算、高铁等则是新工具。

那些依靠技术创新获取市场竞争优势的企业，一般拥有自主知识产权和知名品牌，往往具有较强的竞争力。

如果对企业兴衰稍加留意，就会发现新兴企业都是依靠创新干起来的，而那些抱残守缺、蒙头狂奔的企业，过一段时间再看，一旦竞争力损耗殆尽，基本上也就玩完了。

我在研究企业供应链的时候发现，有相当一部分企业的竞争优势是通过创新建立起来的。比如，亚马逊、京东、拼多多的电商业务就是运用互联网技术，通过网上销售取代实体店销售，大幅扩大了市场范围，其网上销售的市场覆盖面是单一门店的几十倍乃至上万倍；鑫石管业生产用作电缆保护管道的玻纤管，其性能和钢管接近，价格却仅为钢管的三分之二；华为5G的技术性能远高于4G。这些都是创新带来的竞争优势。

创新型企业和非创新型企业在供应链规划、操作方面有较大差异，在供应链绩效方面也有很大的不同。创新型企业的供应链管理往往具有产品质量好、交付成本低、交付速度快等特点，所以客户满意度高、市场范围大、市场份额占优。

亚马逊之所以成功，主要是模式创新，尽管亚马逊也采用了新技术、新设备，也研发了新产品，但成功的主要因素则是采用了新的商业模式。

在库存管理方面，日本企业多采用精益模式、JIT模式，很多欧美电子企业采用VMI技术，海尔等企业则研究CPFR（供应链协同）技术。使用这些技术的目标无非是提高需求准确性、降低库存、提高周转、减少呆滞，这是管理或者模式的创新。

7-Eleven持续开发可口的食品、华为设计生产5G设备，这些都是产品的创新。如果具有功能优势或者成本优势，创新产品往往具有强大的竞争力。

九州通和ARDO公司采用了新设备之后，仓储效率提高了3～5倍。九州通在早期就采用了自动化仓库，按照九州通北京仓库的业务量，如果换成人工的普通仓库，至少需要4倍的库容和10倍的人工，那就成为人海战术了，成本会直接增加几倍，基本上也就没有什么竞争力了。

2011年，我在欧洲考察时看了比利时ARDO公司管理的40万立方米的冷库。那么大的冷库，里面却一个人都没有，全自动化操作。如果换成一般的仓库，至少需要500人，而按照欧洲的人工标准，每年至少需要1.5亿元的人工成本。使用自动化仓库新技术进行管理，这笔费用就省了。

互联网技术和物联网技术都是很好的技术创新。2013年，我在力拓的一个供应商处工作时发现，所有的货物都使用了RFID技术，实现了产品出库和入库的信息收集自动化，之前需要20个人的工作量，现在只需要1个人就可以了。

2015年，我辅导一家企业实现仓库管理信息化。原来需要65个人才能管理的仓库，改善之后只需要5个人，库存准确率从99%提到100%，效率提高了40%。这就是信息化技术或者说数字化供应链的巨大作用。

要做好供应链，需要借助创新，企业才能领先。那些供应链做得好的企业有一个共同的优点，就是持续革新——说穿了，就是持续使用新模式、应用新技术、借助新工具。新模式、新技术、新工具会不断帮助企业形成新的竞争力。

创新型企业的十大特征

诊断一家企业的管理水平或者供应链管理水平，需要了解这家企业的创新能力。或者说，了解这家企业的创新能力之后，就能确定它是不是一家创新型企业。

英国的弗里曼（Christopher Freeman）列举了创新型企业的十大特征：

（1）企业内部研究与开发能力相当强；

（2）从事基础研究或相近的研究；

（3）利用专利保护自己，与竞争对手讨价还价；

（4）企业规模足够大，能长期高额资助R&D（研究与开发）；

（5）研制周期比竞争对手短；

（6）愿意冒风险；

（7）较早且富有想象地确定一个潜在市场；

（8）关注潜在市场，努力培养、帮助用户；

（9）有着高效的协调研究与开发、生产和销售的企业家精神；

（10）与客户和科学界保持密切联系。

如果拿这个标准对标我们的企业，会发现真正在做创新的企业很少。这个现状一方面反映了我们的供应链存在问题，另一方面也反映了在改善供应链管理方面，我们面临着巨大机遇。