结构化工作法:让目标高效落地,完美达成
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第一节 执行就是构建“目标到结果之桥”

高效落地、完美达成,离不开对目标的有效执行。

“执行力”这个词看似非常容易理解,即使你从未接受相关培训或阅读相关图书,也能在脑海里给它下一个比较具象的定义。

我猜你会将执行力解释为“立即行动”“开始着手做某事”等,或者更综合一点,解释为“将计划落到实处”。

事实上,这是很多人(甚至包括很多管理学专家)对执行力的常规定义,但无论是“立即行动”“开始着手做某事”,还是“将计划落到实处”,这些定义都更接近“行动力”。

也许你会疑惑:“执行力不就是行动力吗?”

当然不是!

不澄清这个问题,就很难提升执行力。

一、澄清误解:执行力不是将计划落到实处的行动能力

上述几种解释不一定是错误的,但至少是狭隘的,因为它们混淆了执行力和行动力。如果按照这些解释去“积极行动”,那么结果往往不会符合预期。

行动力确实是执行力不可或缺的一环,但我们决不可贸然为二者画等号。“执行”或者“行动”的动作,是执行力的组成部分。对于个人或者组织来说,能将计划一一落实,仅仅代表着行动力还不错,并不意味着可以达成目标,也就谈不上拥有高效的执行力。

前言里有个案例,领导要小王预订会议室,来接待几位访客。小王在接到指令的第一时间就采取了行动,预订了一个小会议室。在这个案例中,我们可以说,小王的行动力是优异的,他成功地将领导“订个会议室”的计划落到了实处,但小王行动的结果呢?是“来了十几位访客,根本坐不下”。

为什么会这样?

就是因为小王将“执行力”片面地理解为了“行动力”。

简单地说:

执行力是把一件事,做到底做到位的能力;

行动力是把一件事,积极开始持续推进的能力。

你看,小王的积极性高,所以行动力比较强,但仅仅这样,并不能让他将任务“做到位”。如何才能做到位?答案在前言已经说过,那就是参与到计划的制订中。例如,小王可以根据自己的理解和领导的反馈,将“订个会议室”制订成一系列具体的行动计划:

“好的,我会立即预订一个可以容纳13人以上的会议室,并准备10份项目A的全套资料,果盘和咖啡也会准备好。如果没有别的事情,我现在就去落实了。”

要制订这种详细的计划,就要基于对领导意图的清晰把握。这已经不仅仅是员工的计划过程,甚至也是对领导目标的拆解过程。

二、把握本质:执行力是目标到结果之桥的构建能力

执行力的早期研究者和实践者、霍尼韦尔国际前任总裁兼CEO拉里·博西迪,曾与当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰合写过一本管理学名著《执行》,书中这样定义执行:“执行是目标与结果之间的桥梁。”

这个定义非常形象地展示了目标、执行和结果之间的关系:执行就是在清晰的目标和明确的结果这两个“桥基”上,建起一座连接之桥。那么执行力呢?自然就是构建这座“目标到结果之桥”的能力了。

我之所以推崇这个定义,是因为它将确认目标、制订计划等动作纳入了执行的范畴,让目标确认能力和计划制订能力成为执行力的一部分,而不只是计划落实能力而已。

在订个会议室案例中,如果小王懂得执行是“构建目标到结果之桥”的话,那么他在行动前,脑海中会浮现出两个问题:领导让我订会议室的目标是什么?我需要给领导什么样的结果,他才会满意?而由于领导给的信息过于简单,小王是没有这两个问题的答案的。如此一来,小王会时刻对自己进行自我提醒:行动前,一定要找到目标和结果。

怎么找?当你是新人的时候,就要尝试着去问。而当你是职场老手的时候,则可以主动给出答案,等待领导的反馈。

换句话说,执行人不仅需要主动明确目标和结果,最好也亲自制订基于目标和结果的行动计划。目标的理解确认能力、计划的统筹制订能力、计划的行动落实能力,共同构成了“建造目标到结果之桥”的执行力。

三、洞察问题:缺乏执行力的三不原因

既然我们搞清楚了执行力的定义是“目标到结果之桥的构建能力”,就要思考另一个问题:为什么不同的个人/团队的执行力会存在高低差异呢?

首先需要肯定的是,除了执行力,人与人之间、团队与团队之间的其他能力(如专项技能)也不尽相同,所以知识、技能储备更加丰富的个人或团队在完成任务时,执行力会更加有保障。

对于知识和技能储备之外影响执行力的因素,很多管理学大师都曾给出过不同的答案:有人认为目标是否清晰非常关键,有人认为计划是否可行更为关键,还有人认为行动力才是最关键的……

其实,结构化思考要求执行者既能从整体看到局部,也能从局部看到整体,最好的结果自然是,执行者对每个局部都能完成得很好,然后再把这些局部有机结合起来。但现实是,常有某个或某几个局部的完成出现问题,导致执行力低下。

简而言之,影响一个目标完美达成的原因主要有三个:目标不清晰、计划不具体、行动不落实。

1.缺乏执行力的第一个原因:目标不清晰

我们这里所说的目标不清晰,包含两个层次的原因:目标模糊导致难理解,目标虚高导致难实现。

第一个层次的原因,目标模糊导致难理解,这是工作场景中的常见问题。从制定者与执行者两个视角来看,目标模糊的原因又可以分为目标制定得模糊或对目标理解模糊。下面我们来逐一分析。

状况一:目标制定者未制定清晰明确的目标

例如,“我要减肥。”作为目标制定者,很多人自以为这是一个清晰的目标。

但是,如果我问:

“你为什么设置这个目标?”

“除了你,还有谁会为你的目标服务?”

“你打算减重多少?”

“在多少天内达到这个目标?”

是否有清晰明确的答案呢?如果没有,就意味着目标制定者没有制定清晰明确的目标,进而影响到减肥者的执行力和结果达成。

同样,作为职场新人的小王,最开始也以为“订个会议室”是一个清晰明确的目标。但经过一次次的“执行不力”后,在一次次的经验总结后,他开始懂得问“几位客人”“准备哪些公司资料”“是否摆放果盘”“准备咖啡还是茶”“是否需要准备纪念品或礼物”等问题后,才明白领导给他的是一个多么模糊的目标。

状况二:目标执行者未理解清楚目标

很多人小时候都玩过“传话筒”游戏:十几个小朋友站成两队,每一队的第一个小朋友都会悄悄地告诉下一个人一句话,然后一人传一人,就这样一个个地传到最后一个人的耳朵里,并由他大声讲出来。在这个过程中,需要确保本队的悄悄话不被另一队听见,否则就会被宣告失败。因此每一队都会使用非常小的声音,以确保不失去比赛资格。但因为声音太小了,很多人根本听不太清楚,只能通过听到的简单音节去推测对方说了什么。游戏的结果通常是,最后一个小朋友说出的句子和最初的相差甚远,面目全非。

这个游戏反映的是信息传递过程中的常见现象:信息在传递过程中难免会有所缺失或混入冗余信息。这些缺失或冗余,就增加了对原信息的理解难度。而在工作场景中,这种情况就会导致执行者对任务理解不到位或产生误解,最终,行动结果也就不符合目标制定者的预期。

第二个层次的原因,目标虚高导致难实现。在现实情境中,这个原因很容易被忽略。

虽然有多个研究证实,在一定范围内,当管理者设定了难度较大的目标时,员工的努力程度和最终绩效都会提高,组织也会因此受益,但这条规律有一个条件,就是“一定范围”。如果管理者不够谨慎,制定的目标的难度超出了合理范围,到了员工/组织的承受范围之外,员工明知完成不了,就会索性撂挑子不干或磨洋工混日子。这种超出了员工/组织承受范围的目标就是虚高的目标,会导致执行力下降。

美国统计公司Statistic Brain的一份统计调查显示,在新年打算节食或健身的人群中——

一周后,坚持者剩75%;

两周后,坚持者剩71%;

一个月后,坚持者剩64%;

半年后,坚持者剩46%;

一年后,还在坚持的人仅剩10%。

总体而言,不论目标是什么,只有少部分人可以成功完成。我们可以认为,绝大多数人都设定了一个不实际的目标:他们在设定目标时并没有意识到,这个目标已经超出了他们的承受范围,等到他们意识到这个问题后,就索性不干了。

获得了诺贝尔经济学奖的心理学家丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特维尔斯基于1979年提出过一个叫“规划谬误”(planning fallacy)的概念。

规划谬误是指人们通常会低估完成任务所需的时间,这里的时间也可替换为资金、信息、能力、精力等资源。他们在论文中解释说:人们估计时间时,通常采用了非常顺利+有限风险进行预测,但实际上,由于人们在规划时,普遍有过度自信、认知局限、极度渴望等一系列问题,预测往往与实际情况大相径庭。

悉尼歌剧院的建设就印证了规划谬误。建造者最初的目标是1963年完工,预估耗资约700万美元,但最终该项目追加了10年才完工,总耗资则超过了1.02亿美元。

所以,当你面对一个目标的时候,需要仔细分析,这座通往结果的“桥”到底应该怎么建,以及你究竟有哪些可用资源。只有当目标从实际出发时,你所努力的方向才有可能正确。

2.缺乏执行力的第二个原因:计划不具体

我认为,对于具体项目或者事件而言,计划不具体≈没有计划。

很多人在为自己设置了提升英语能力的目标后,制订的计划大都是这样的:每天背诵100个单词。也有人在为自己设置了3个月减重5千克的目标后,制订的计划大概是这样的:每天跑步30分钟。而在工作中,我们经常为了达成提升工作效率这个目标,会这样制订每日计划:拜访5位客户、完成季报PPT……它们看似计划却不是计划。虽然它们都是基于具体项目或者事件而言的,但都不够具体和细致——每天有24小时,100个单词在哪个时间段背诵完?是一次全背完,还是分次背完?是背完单词去跑步,还是边跑步边背单词?

很多管理学大师都喜欢将目标比喻为灯塔,将计划比喻为航线图,这是非常形象的。换句话说,如果个人或者团队是一条船,那么目标决定了我们的航向,计划决定了我们的航线。

我对执行力的定义是“目标到结果之桥的构建能力”,其实无论你是要抵达灯塔还是要建好桥梁,都需要“计划”——一张清晰的航线图,或者一张明了的施工图。这两种图都为“安全跨越”和“到达彼岸”提供了详细的行动计划。

没有航线图的轮船随时都会触礁沉没,没有施工图的跨海大桥随时都会坍塌。同样,没有详细的计划,100个单词可能永远也背不完。计划的重要性毋庸置疑,但关于如何制订计划,却出现了分歧。

目前有两种主流论调:一种认为“计划要重节点,轻细节”,因为“计划赶不上变化”,即使将细节处制定得非常具体,多半也是做无用功,稍微有点风吹草动,就有可能让种种安排推倒重来,所以不如把握节点、边走边看;另一种认为“计划应该事无巨细”,因为“计划中的任何一点,都有可能是节点”,即使有变化、要调整,也不应该因噎废食。

这两种说法都有道理,只是针对的计划类型不同。

对于人生目标、企业使命等长期目标,可以借鉴“重节点、轻细节”的计划方式,而对于当下目标,做计划时则应该越具体越好。也可以简单地理解为,长远目标是建造100座桥,每座桥都需要跨越一些河流,这是清晰明确的节点,而具体某座桥应该修建在河流的上游还是下游,则需要因需而动,随时调整。当长远目标推进到具体某座桥时,你需要迅速转换视角,聚焦当下目标,去考虑这座桥应该如何搭建,做到事无巨细。

对目标的再拆分,也可以参考类似的逻辑。例如,每天背100个单词,相对于学好英语,只是一个短期目标,但是你可以将它当作“长期目标”来拆分,即每天的100个单词怎么背,早上多少个,中午多少个,晚上多少个。这些节点就成了你的短期目标,你可以制订一个包含多个短期目标的计划。

3.缺乏执行力的第三个原因:行动不落实

再完美的计划都只是计划,除非你能立即开始行动并坚持到底。

我想你一定有过这样的困惑:明明眼下就有“必须要做的事”,甚至已经迫在眉睫,但你通常也只是在满心焦虑之时,立即起身……换一个舒服点的姿势看着它们,却一点儿也行动不起来;虽然脑海中一直有个声音在喊着“别磨蹭了,已经非做不可了”“就是现在,马上去做,不然,来不及了”……还是没什么用。

例如,小学时的寒假作业和暑假作业,是不是在假期结束前的两到三天内突击完成的?完成领导交代的任务时,你是否有这样的情况:领导周一安排任务,并明确了周三要交,你看了一眼,感觉没什么难度,认为“这些内容只要三小时就能够轻松完成,慢慢来,不着急”,而当你终于拖延到了“不得不开始,否则就完了”,终于着手去做时,才发现数据好像对不上,素材有缺失,或者有件事情好像需要同事小张帮忙……但一看表,凌晨一点,才傻了眼。

所以,计划的开始不及时、动作的衔接不及时,都将导致计划的终止、目标的搁浅。

本节精要

执行力的常规定义是“落实计划的能力”,但是人们对这个定义存在一定的误解。对执行力更恰当的理解应该是“目标到结果之桥的构建能力”。而目标不清晰、计划不具体、行动不落实是缺乏执行力的三个主要原因。