战略篇：战略管理的数字化转型和优化

第1章 数字化时代的流程管理

1.1 厘清几个与“数字”和“流程”有关的概念

1.1.1 “数字化”“数字化流程”“流程数字化转型”

当前，“数字化流程”已经成为企业“数字化转型”的热点。所谓的“数字化”是指新一代的数字化技术，比如移动、社交、云技术、大数据、人工智能、区块链、数字孪生等。这批新技术已经开始改变人们的工作方式，并成为数字化时代业务流程的鲜明特征。

“数字化流程”就是将新一代数字化技术融合到业务流程中，改变相关人员参与和互动的模式，提升流程参与者对流程的影响能力，大幅改善参与者的体验并提升其满意度，进而为企业战略的实现提供有力支撑。

比如，客户在某一电商平台下订单后，该平台马上会显示从订单到收货的所有流程节点，标明客户目前所处的状态，从而使客户可以随时掌握整个流程的进展。同时，通过留言、评论、催促、提醒等社交功能使得客户能够更多地参与和影响流程的进程。有些平台甚至可以根据交通和天气情况来预测送货员到达的时间，并及时通知客户。这些功能都可以通过移动终端来方便地实现。上述人们已经非常熟悉的场景充分体现了移动、社交、云技术、大数据、人工智能这些新技术是如何整合到业务流程中并改变客户参与和影响流程的能力，进而提升流程参与者满意度的。

随着新一代数字化技术的不断融入，企业原有流程的运行模式正在发生巨大变化。由“数字化”驱动的这一轮流程再造和优化，称为“流程数字化转型”。

需要特别强调的是，流程数字化转型务必要从端到端流程的视角切入。支撑企业商业模式有效运行的是一系列的端到端流程，而不仅仅是一个个功能性的流程。比如，收款流程是一条典型的功能流程，但是对于订单至收款 (Order-to-Cash) 这条端到端流程来说，只是构成它的众多功能流程中的一条。

企业的组织架构通常是按职能分工来设置的，比如财务、采购、生产等，与之对应，现有IT系统的建设也基本上是按职能来建立的，从而在企业内部出现了众多的功能性系统，比如客户关系管理系统、财务管理系统、人事管理系统、生产计划系统等。在数字化时代，企业不仅面临着如何将各种功能系统中的“业务数据”贯通的问题，同时还面临着如何从业务运营角度实现“业务活动”端到端贯通的问题。

总之，企业已构建的各类功能系统的价值不可否认。但是，从端到端流程的视角切入，构建真正贯通的运营系统，实现端到端流程的数字化才是流程数字化转型的重点所在。

1.1.2 “流程管理”“数字化流程管理”“流程管理数字化转型”

什么是“流程管理”?简言之就是将企业的流程理清楚、管起来并持续进行优化的过程，实践路径如图1-1所示。

“数字化流程管理”就是在数字化平台上将流程理清楚、管起来并持续进行优化。实现“数字化流程管理”的过程，就是“流程管理数字化转型”。

EBPM方法论认为，数字化流程管理应包括以下四部分核心内容：管理体系模型、治理体系模型、数字化平台和全生命周期，这四者缺一不可，构成了数字化流程管理的完整定义。这四项核心内容，通俗地说，就是回答了数字化流程管理四个方面的问题，即“管什么”“怎么管”“用什么管”“管多宽”。

● 管理体系模型： 将企业设计和描述管理体系的载体从电子文档转化为数字化模型，构建完整的管理体系“数字孪生”模型。将管理对象数字化，是实现数字化管理的前提条件。数字化的管理体系模型包括战略体系模型、管理要素模型、流程架构模型、管理体系模型这四大业务模型。其中，流程架构模型是管理体系模型的核心和纽带。管理体系模型回答了数字化流程管理的第一个命题，即“管什么”。数字化流程管理是管“模型”，因为“模型”是实际业务流程的数字化呈现，是实际业务流程在虚拟世界中的“数字孪生体”。

● 治理体系模型：针对数字化的管理体系模型构建管理这套模型的治理体系模型。数字化的治理体系模型包括治理体系组织模型、治理体系职责模型、治理体系流程模型和治理体系制度模型。治理体系模型回答了数字化流程管理的第二个命题，即“怎么管”。

● 数字化平台：数字化平台是构建数字化管理体系模型和治理体系模型的技术载体，也是基于这两套模型进行数字化运行、监控和优化的技术手段。在数字化时代，数字化平台已经内化为“业务流程管理”这个概念的一个组成部分。在数字化时代，对于不在数字化系统中设计和运行的流程，就不可能实现数字化管理。数字化平台回答了数字化流程管理的第三个命题，即“用什么管”。

● 全生命周期：以业务流程为核心和纽带的企业管理体系，从设计规划，到执行、治理和优化，经历了一个完整的PDCA过程，一般称之为“生命周期”。数字化流程管理是对上述生命周期全过程的管理，因为这样才会形成一个完整的“数字孪生”闭环。全生命周期回答了数字化流程管理的第四个命题，即“管多宽”为管理设计、执行、治理、优化的全生命周期。

综上可以给出“数字化流程管理”的完整定义：在数字化平台上，基于治理体系模型对管理体系模型的设计、执行、治理和优化各阶段进行全生命周期的管理。

1.2 数字孪生：流程管理数字化转型的关键技术

一提起“数字化流程管理”，最先被想到的往往是人工智能、大数据、云计算、区块链等这些热得发烫的词。毋庸置疑，这些都是先进且重要的数字化技术。不过，“数字孪生 (Digital Twin)”才是构建数字化流程管理体系的关键技术。

所谓“数字孪生”，就是针对现实世界中的实体对象，在数字化虚拟世界中构建完全一致的对应模型，然后通过各种信息技术获取实体对象的实际运行数据并回传到数字化模型中，让虚拟模型也同步动起来，实现孪生模型的仿真运行，进而对实体对象实现数字化监控和优化分析。“数字孪生”技术最先被应用到企业数字化智能制造体系的构建中，现在正迅速扩展到企业管理体系的数字化转型中。

以一家机械设备制造企业为例，“数字孪生”技术在其数字化智能制造体系中的应用场景是这样的。

● 数字化设计：采用建模技术（比如CAD软件）设计产品的数字化原型，并以多维可视的方式展示出来。同时，可对产品的数字化原型进行模拟和仿真分析。

● 数字化生产：采集并记录构成这台设备的所有零部件和组件编号以及在采购、生产、组装过程中产生的各类数据，并在虚拟世界中同步构建一台对应的孪生设备。

● 数字化监控：当某一实体设备被用户购买并投入使用后，通过智能传感等物联网技术，实时获取该设备的运行数据，并与孪生设备相联接，使得这台孪生设备也动起来。设备使用者可以基于孪生设备实时监控和分析设备运行状态，需要时可以实时干预实体设备的运行，实现最佳的运行效果。同时，设备维护者可以基于孪生设备构建此设备的健康指标体系，并用大数据、人工智能等技术实现趋势预测，并对维修策略以及备件的管理策略进行优化。

● 数字化优化：通过采集到的实体设备运行数据，分析客户对产品及其性能的需求，更及时地发现潜在的问题，更精确地把握客户的实际需求，为产品的进一步优化和新产品的研发提供决策依据。

以上是从技术层面描述的数字化智能制造体系中的“数字孪生”闭环，其中涉及的数据安全和伦理问题，这里就不做讨论了。

还是以上面提到的这家机械设备制造企业为例，“数字孪生”技术在其数字化智能流程管理体系的构建过程中有着类似的应用场景。

● 数字化设计：采用数字化建模技术构建以流程模型为纽带的企业一体化管理体系模型，并以多维可视的方式展示出来。同时，对虚拟的流程模型可以进行结构性优化分析和仿真运行。

● 数字化执行：借助“模型至执行（M2E）”技术，将数字化的流程模型转化为可落地运行的信息化执行系统，让业务流程跑起来。或者，采集落地执行系统中的模块、子模块、组件、操作代码、操作链接等信息并与数字化的流程模型实现对接。总之，应实现数字化模型和实际运行系统之间的对接，构建“数字孪生”闭环。

● 数字化治理：利用大数据和流程还原技术，获取流程的实际运行数据，并与虚拟的流程孪生模型相联接，使得流程孪生模型也动起来。企业管理者可以基于流程孪生模型实时监控和分析流程运行状态，需要时可以干预实际运行的流程，实现流程最佳的运行效果。同时，企业管理者还可以基于孪生流程构建业务流程的健康指标体系，应用大数据、云计算、人工智能等技术，实现流程体系的趋势预测和实时优化分析。

● 数字化优化：基于实际运行数据，利用流程还原、大数据、人工智能等技术手段，分析流程整体运行效果，更及时地发现潜在的问题，更精确地把握内外部客户的实际感受，为企业流程体系的进一步优化提供决策依据。

总之，“数字孪生”是构建企业数字化管理体系的关键技术，无论是生产制造体系还是流程管理体系，没有孪生模型对实体对象的精确描述和孪生运行，也就没有了数字化管理的基础。

1.3 能力架构：从战略到落地的关键节点

“赋能”是企业数字化转型大潮中涌现的诸多热门词汇之一。确实，流程数字化转型的根本目的就是赋予企业更强的运营和竞争能力。

EBPM方法论认为，从构建管理体系模型的角度来看，企业赋能包含两个关键环节：其一是理清楚企业应该具备哪些能力，即“赋什么能”；其二是企业如何具备这些能力，即“如何赋能”。

那么，企业如何知道自身应该具备哪些能力？企业又可以通过哪些途径进行赋能？如图1-2所示，EBPM方法论认为，企业需要具备哪些能力，取决于其战略目标和商业模式。企业赋能的途径主要有两条，一是通过职责体系赋能，二是通过流程体系赋能。而<企业能力架构模型>则处于承上启下的关键位置。

<战略目标解码模型>主要描述企业的愿景、使命和战略目标，然后通过分析找出企业达成战略目标的关键成功因素及相应的关键绩效指标，并且制定相应的关键举措。

<企业商业模式模型>描述企业创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。

那么，如何通过分析、拆解和对接<战略目标解码模型><企业商业模式模型>来梳理企业应该具备哪些能力？EBPM方法论认为，<战略能力分解矩阵>是一种科学和有效的方法。

如图1-3所示，企业的<一级能力项>是通过承接<企业商业模式模型><战略目标解码模型>而来的，<二级能力项>则是通过PDCA四个阶段将<一级能力项>进行细分拆解而得。通过<战略能力分解矩阵>可以回答企业应该具备哪些能力这个问题。

在<战略能力分解矩阵>的基础上，利用图1-4所示的<职责选择矩阵>，针对每一个<二级能力项>，通过事项细分的方法可以解析出<三级能力项>（一般就是末级能力项），<三级能力项>就是<职责选择矩阵>的纵坐标。针对每个<三级能力项>，基于“业务场景”横向展开可以得到<职责项>。当企业将<职责项>赋予组织中的某个“岗位”或“角色”时，便通过能力-职责-组织或角色-人这条途径实现了赋能。

在<战略能力分解矩阵>的基础上，针对每一个<二级能力项>，通过图1-5所示的<流程选择矩阵>可以得到职能流程清单。基于职能流程清单将流程图构建完成后，相当于将一个具体的能力事项分解为一组关联的业务活动，并落实到了人或系统，从而通过能力-流程-角色-人或系统这一途径实现了“赋能”。

本书将以博阳家居为例，详尽说明如何打通上述两条从战略到落地的赋能途径，以及构建相应的数字化管理体系。

1.4 本书行文的特别说明

1.4.1 关于EBPM方法论

本书行文中经常提到“EBPM方法论”。EBPM方法论是上海博阳精讯信息科技有限公司（以下简称“博阳精讯”）在多年理论研究和实践经验基础上提出的一套“基于管理要素构建企业管理体系”的方法。EBPM是英文Element-Based Process Management的首字母缩写，意为“基于要素的流程管理”。

EBPM方法论论述的是以业务流程为核心和纽带，完整构建一套企业管理体系的方法。由于这套方法论可以有效地助力企业构建一套卓越的管理体系，所以EBPM方法论有时也被称为“卓越业务流程管理（Excellent Business Process Management）方法论”。

1.4.2 关于博阳家居

为了更好地阐述EBPM方法论的实践方法，本书虚拟了“博阳家居”这样一家生产衣柜的家具公司。博阳家居构建数字化流程管理体系的过程是贯穿本书所有章节的一个案例。

1.4.3 关于标点符号的特别约定

由于EBPM方法论涉及大量管理要素和管理模型。为了在文字中突出这些要素和模型，以便于阅读和理解，本书对双引号和单书名号有特别的运用（双引号的常规应用语境也会使用双引号，不会影响阅读）。以职能流程为例：

●“职能流程”强调其为管理要素。

·<职能流程>强调其为模型对象。