2.2 论点不等于现象

【案例】公司遭遇小偷

为了设定真正的论点，必须先了解论点的特征。

首先，重要的是，切莫误以为现象或观察到的事实就是论点，这是最重要的大前提。一般而言，大部分被称为“问题点”的事情，往往不是真正的论点，而是现象或观察到的事实。如果把表象当成论点，那么纵使积极努力解决问题，也多半没有成效。

假设公司遭遇小偷，对公司而言，这是个大问题。不过，“公司遭遇小偷”并非论点，而是现象和事实，很多人会把两者混淆。

那么，此时的论点究竟是什么？如图2-2所示，这有多种可能。

论点一：防盗系统不够完善。

论点二：遭受损失或有遭受损失的风险。例如，现金、机密文件、设备等遭窃，或是顾客名册、专利资料等遭窃，将来恐有发生纷争的风险。

论点三：内部通报体制不够周全。其实昨天公司就已遭遇小偷，经营高层却直到今天才接获消息。

论点四：公司遭窃事件被媒体报道，导致公司形象受损。

最重要的是，锁定的论点不同，采取的对策也随之而异。比方说，针对前述四个论点的对策分别如下所述：

对策一：建立防盗系统。装设铁窗栅栏、防盗监控，与安保公司签约。

对策二：估算损失金额，调查有无保险理赔以及对公司营收的影响。

对策三：建立通报体制，拟定紧急应变计划。

对策四：掌握媒体报道的影响，讨论实施措施。

从这个案例可以了解，论点不同，对策也会随之而异。换句话说，如果论点设定错误，那么不论想出的对策有多好，也派不上用场。

再者来说，如前所述，在挑出四个可能的论点时，必定有人想一口气解决这四个论点。但是这么一来，一定无法解决问题。

企业不能把有限的经营资源全部投入防盗系统或通报体制。如果想要完全解决四个论点，就会顾此失彼。因此，必须要从为数众多的论点中，选定当务之急，即眼前必须解决的论点，然后提出对策，并着手处理。

比方说，应该这么思考：“防盗系统不够完善”“遭受损失”虽然都是不争的事实，不过在这次盗窃事件中，未能将相关信息及时传达给经营者，使其及时掌握现况的“通报体制不周全”，才是最大的问题。因此，应该将这个问题列为最优先的课题，着手解决。可见“锁定论点”和“舍弃论点”等思考，在设定论点的过程中极为重要。

企业经营和学术研究的不同之处，在于企业经营不能应对所有论点。如果无法锁定焦点、设定论点，很难在有限条件下拟定有效的解决方案并落实执行。

【案例】陷入经营不善的餐厅

接下来，我用一个贴近日常生活的案例解释说明。请各位想象一家位于你住所附近、经营不善的餐厅。若问及“该餐厅的问题是什么？”大部分人都会得到下列答案。

① 很难吃。

② 没有客人光临。

③ 交通不便。

④ 没停车场。

⑤ 店面室内装潢很没品位。

⑥ 店面外观简陋。

⑦ 定价高。

⑧ 员工服务态度差。

⑨ 老板态度不好。

乍看之下，这些似乎都是问题，然而它们只是现象或观察到的事实，并非论点。

为什么我这么说？因为有些餐厅虽然老板态度不好或店面外观简陋，但是菜色口味佳或员工服务水平高，一样可以成为人气餐厅。当然，也有一些定价虽高，但是人们依然趋之若鹜、抢着预约的餐厅，比如米其林三星餐厅。

只掌握表象，并不能解决餐厅的问题，所以发现潜藏于深处的真正问题——论点，就显得极为重要。而且，A餐厅的论点很难直接套用在B餐厅或C餐厅上。此外，如果把所有课题都当成论点，想要全部解决，也是不可能的事情。

必须从现象或观察事实切入，更进一步探究“只要解决这个问题，就能改善餐厅经营状况”，即找出症结所在。

具体的例子是，对经营者进行访谈或实地调查，借此发现“定价高，口味却没有达到定价应有的水平，所以客人不会再来第二次”“地点偏僻，不开车就去不了，开车支却没有停车场”“菜色口味佳，但店面外观破旧简陋，除非是熟客，否则根本不想进店消费”等属于该餐厅的论点（详见图2-3）。

【案例】少子化问题

有一些被社会视为问题，其实不是问题的事情，例如少子化问题。

以日本为例，在20世纪70年代前半期，日本一年的新生儿人数约为200万人，近年则低于110万人。根据日本厚生劳动省公布的2007年人口动态统计显示，2007年的出生人数为1089745人，总生育率为1.34。也就是说，平均每位妇女一生中生育子女数为1.34人。

为了应对这个现象，近年来，日本政府设置了负责少子化对策的“内阁府特命担当大臣”等新职位，制定了《少子化社会对策基本法》等，以此作为少子化对策。

然而，少子化并非问题，而是一个现象。换句话说，少子化并不是论点。

放宽视野，从世界的层面来看，也许日本的少子化是值得庆幸的事。因为在世界各国苦于人口增加引起的粮食不足问题的背景下，如果日本的人口减少，就会降低对粮食的需求。日本无法自给自足，必须从世界各国进口大量粮食，如果进口量因人口减少而降低，那么这些粮食就会多出来。把这些多出来的粮食让给其他受粮食不足所苦的国家，势必能拯救许多生命。

少子化不过是个现象，我们应更进一步思考少子化究竟有什么坏处。

如果把少子化当成问题，究竟会产生什么样的论点？我试着列举出如下几点：

可能的论点一：一旦新生人口数减少，劳动人口就会减少，日本的生产力（GDP、GNP）也会随之下降。1995年日本的生产年龄人口（15岁至64岁）为8171万人，其后则逐年减少。虽然妇女和高龄者的就业率不断上升，但是劳动力人口在1998年达到高峰（6793万人）后，便处于衰减中。如果新生人口数持续减少，劳动力人口将会进一步减少，预计将导致经济活动严重停滞及生活水平下降。

可能的论点二：少子化将造成老年人口（65岁以上）/生产年龄人口的比值上升，而国民年金等社会福利体制将难以维持运作。平均每位年轻人的负担将会增加，而这将降低年轻人投入工作的干劲，陷入不愿生儿育女的恶性循环。

可能的论点三：少子化将造成国家财政因为岁入减少（劳动力人口减少、经济活动停滞）和岁出增加（社会福利增加）而濒临破产。

可能的论点四：少子化将造成地方乡镇等地区老龄人口比重提高，失去蓬勃朝气。

虽然我列举了四个可能的论点，但是相关解决方案因各个论点的不同而大相径庭。

比方说，如果论点是“生产年龄人口减少”，就有增加外籍移民、建构方便女性就业的环境、创造适合高龄者就业的工作环境等解决方案。

如果论点是“年轻人的负担增加”，就必须改革长久以来宽厚对待高龄者的社会福利制度，建立一个能够减轻年轻人负担、提升他们的劳动意愿和生育意愿的环境。但是，这是一个只能请老年人含泪牺牲，以成全年轻人的解决方案。

如果问题是“国家财政濒临破产”，就不能视之为“少子化问题”，而应思考缩小差距、均衡发展等相关对策，包括建立一个“小而美”的政府、重新检视社会福利制度等。

如果问题在于“乡镇失去活力”，则必须通过地方政府推行足以让老年人乐在其中、发挥自我专长的措施，使乡镇地区保持蓬勃朝气。

由此可知，解决方案会因应解决的问题而异。

然而，目前人们看到了少子化现象就将其当成问题，并讨论得沸沸扬扬。在还没有明确设定问题的情况下，就殚精竭虑，努力想要遏止少子化，提高出生率。

显而易见，没有任何答案能够同时满足这四个论点，但是人们对此没有察觉，或者视而不见。也许这才是真正的问题。

如果把少子化当成问题进行讨论，就必须确定在前述四个假设的论点中，究竟是为了解决哪个问题而实施少子化对策。不可能在尚未确定想解决的问题之前，就着手实施少子化对策。

这时，有必要思考“这是谁的问题”。问题不但因人而变，也会随着“问题针对谁而解决”的对象的不同而完全改观。

2002年4月至2008年3月，日本企业创下连续六个年度获利增长的纪录。从企业经营的角度而言，这是自2002年起连续六个年度成功创下的佳绩。

然而员工是否因此变幸福了？并不尽然。虽然公司的业绩对经营者而言很好，但员工却未获利。企业通过减薪、削减年终奖金、裁员、由正式雇用转换成非正式雇用（短期约聘人员或计时人员）等种种措施让员工变成“穷忙族”（指虽有工作，但收入无法维持生活最低水平的族群）。

以往，只要员工努力，公司业绩就会增长，并以加薪、发奖金等方式回报员工。员工的努力会反映在薪水、奖金上，生活也会获得改善。公司和员工的关系是双赢关系。然而现在却变成零和游戏，经营者和员工的幸福指数呈反比。“让所有人都觉得快乐”的问题设定，也变得无法推进。“企业和员工的关系如何”与“究竟是为谁实施的少子化对策”等，才是人们应该讨论的问题。

因此，如果要解决少子化现象引起的年轻人经济负担加重的问题，就应针对是否应该改革为高龄者提供丰厚保障的社会福利制度等议题进行讨论。

如果从日本经济产业省、社团法人日本经济团体联合会（以下简称“经团联”）的立场来看，问题在于劳动人口减少、GDP和GNP减少，而讨论的方向则是日本政府该不该接受大量外籍移民，怎么做才能让更多已婚女性或高龄者投入就业市场。

如果从高龄者的立场来看，就应该讨论“怎么做才能让年金和医疗制度更完善”，实施可以让老年人安心度日、尽情享受、发挥自我的措施等。

如果我接到“请帮忙解决少子化问题”之类的委托，首先我会告知委托人，“少子化问题”这个论点设定得很奇怪。然后我会询问几个问题：“请问你想解决少子化问题的目的是什么？是要解决谁的问题？是为了年轻人的幸福吗？还是为了国家的经济发展？又或是为了老年人的幸福？（或只是为了选票？如果是的话，我就不会接案……）”由于目的和对象不同，解决方法会大不相同。

纵使出生率获得改善，由1.34提高为1.5，人口还是会持续减少。如果只是想增加日本人口，其实只要日本愿意接受外籍移民就能解决。但恐怕日本人很难接受这个方法，因为日本社会中普遍存在移民政策弊多于利的反对意见，例如“恐怕会产生文化摩擦、社会阶层固化、歧视等严重社会问题”“外籍移民也会被日本低生育率的生活形态同化”等疑虑。

事实上，日本目前就有雇用东南亚外籍劳工从事照看老人或病人等工作，但没有赢得好评。

如果认为“即便日本人口不多，只要人民生活无虞即可”，那么最务实的解决方案就是卸下“经济大国”的招牌，把日本政府组织精简到“小而美”的规模。不过，从日本政府的政治立场或是经团联的经济立场来看，这是绝对不可能列入考虑范围的对策。

如果着手解决问题之前没有厘清论点，少子化问题将无从解决。最后，为了构思解决少子化问题的对策而被任命的内阁府特命担当大臣，将成为一位不知从何下手解决少子化问题的政府官员——想必这位官员正为此苦恼不已。

避免在设定论点之前直接解决问题

同样地，“究竟该怎么做，才能让日本得到更多奥运金牌”的问题，也不能直接被称为论点。

这时，必须思考“为什么要增加奥运金牌数”。比方说，如果目的是宣扬国威，那么未必要执着于奥运金牌数。也许增加诺贝尔奖的得奖数也是可行之道。此时只要思考“将诺贝尔奖日籍得奖人数增加三倍”和“把日本选手的奥运金牌数增加三倍”，何者对日本国民宣扬国威有更大效果，再进行选择即可。

如果目的不在于宣扬国威，而在于促进国民健康，就应该思考其他有助于提升体能的措施，而非设定奥运比赛这种高水平的目标。

社会上有太多未确切设定论点，就被认为是问题的事情。因为在还没明确设定好论点的情况下就力图解决问题，所以无法破解问题。

以下探讨商业实务的相关案例，进一步说明了现象不等于论点。

假设营收处于低迷状态的G公司的社长说：“本公司的课题是营收低迷，所以让我们设法解决这个问题吧！”

这时，身为管理层的你，会出什么招？

例如，为了增加营收采取各项行动，包括降价、打广告、提出促销方案、鞭策业务部门努力等。这些治标不治本的方法或许有如一针强心剂，会出现短暂成效，但终究难以持久。

何以如此？因为营收低迷不过是现象罢了。

另有造成营收低迷的真正原因，即“论点”。

比方说，商品本身不具有吸引力，或者商品虽有吸引力，却因渠道选择或推广策略错误，导致营收没有起色。

假设G公司“十年来营收一直停滞不前，且获利率不断下降”，为了改善这个状况，经营者前来寻求管理顾问的协助，面对这个委托，管理顾问该怎么处理？

首先，单是“营收停滞不前、获利率下降”，不足以成为论点，必须是类似以下的内容，才能称得上论点。

可能的论点一：行业不断发展，只有G公司的营收原地踏步，获利率也不高。

可能的论点二：行业整体收益呈现低增长，G公司也不例外。不过，行业内还是有公司获利。例如，在增长迟缓的电车运输行业，还是有像京王电铁这种营收减少但获利增加的优秀公司。

可能的论点三：过去每当本行业发展趋缓时，一定会有新事业、新产品适时崭露头角，但是近来完全没有新事业、新产品登场。以索尼为例，当电视进入增长衰退期时，有随身听、随身CD播放器问世，而这两者进入衰退期时，有游戏机PS出现。换句话说，索尼以往总有能够带动公司向上发展的、划时代的新产品或新事业适时出现，但是现在的索尼并非如此。这里说的就是与此类似的状况。

可能的论点四：随着本行业逐渐萎缩，倾注心力发展新事业，能够使营收顺利增长。可是这只能勉强填补本行业营收低迷的缺口，新事业的获利率并不高。这时候，有一些次论点可供考虑，比如：从获利模式来说，新事业的获利率本就不高；或是因为还处于起步阶段所以获利率低；等等。

一般问题不足以作为论点

当经营者为“我们公司没有获利”“问题在于获利比××公司差”而苦恼时，他就有必要厘清问题的本质是否如此。如果与原先拟定的计划不同，或经营者认为这么做能赚钱，但实际上未如预期般赚钱时，这才足以成为论点。

企业本来就面对无数问题。有营收或获利等数字的问题，也有员工士气低落、人才流动率高、职场环境恶劣等问题。

纵使这些都被称为“问题”，但对该公司而言，它们往往都不是论点。

如果想要解决所有问题，就会变成“虽没有缺点但也没有优点”的毫无特色的公司，且不会创造利润。若你观察业绩表现傲人的公司，将发现这些公司都有优势突出的部分。一般而言，这些公司虽存在被称为“问题”的问题，但往往能通过优势来弥补缺点，进而使业绩蒸蒸日上。

比方说，日商利库路特公司就是最典型的例子。

就利库路特而言，该公司培养出的能独当一面、业绩表现优异的年轻员工一个个离职或自行创业。从人才流动率这个指标来看，利库路特是存在严重问题的公司。然而，这一点同时也是该公司的强项。

如果没有理解这一点，误把重心放在降低人才流动率上，反而会导致创业精神旺盛的员工士气大落。

论点并非单纯的、一看便知的问题点；论点不等于现象，也不等于观察到的事实。务必从一开始就把这个观念烙印在脑海中。

类似媒体报道过的喧腾一时的银行自动柜员机等计算机系统宕机的状况，其发生原因有许多种，包括硬件问题、软件问题、网络问题等。此时，如果是硬件有问题却检查软件，根本无济于事；如果是软件有问题却检查硬件，系统也不可能复原。

其实“对症下药”的难度最大，因为病征与病灶不一定直接相关。比方说，看着死机的计算机系统，不难想象，系统越复杂，连接的其他系统越多，就越难在短时间内找出真正的问题。只要做出正确的诊断，解决问题的速度就会加快。在复杂度日增的现今，企业面对的课题或许和计算机系统宕机的课题相似。也就是说，病灶（真正的原因）往往和病征（表象）没有直接关联。

那真的是论点吗

如果想要发现论点，就必须随时思考“那真的是论点吗？”即使听别人说“这就是问题”而认为“原来如此”，也不能就此停止思考。必须反复问“为什么”，思考“原来如此……可是，究竟是为什么”的问题。

比方说，假设有家公司业务团队的生产效率比其他同行低，试想，为什么这个业务部门的生产效率低？

“你找过应拜访的客户吗？”

“拜访频率恰当吗？”

“见面时，有执行必要的步骤吗？”

“执行必要的步骤之后，创造出应有的营收了吗？”

通过这样的思考过程，有时“原来没有好好地拜访必须拜访的客户”等问题，就会逐渐浮现。

然后，由此进一步挖掘探究。重要的是，要更深入地思考“为何没有充分拜访应访的客户”。

比方说，如下所述试着追根究底。

“居然不知道哪个是应访的客户，为什么？”

“为什么明明了解谁是应访的客户，却不觉得需要前往拜访？”

“觉得有必要前往拜访却总是延期，这是为什么？”

“想去拜访但对方避而不见，这又是为什么？”

“即使对方愿意见面，是否就是真正应该拜访的关键人物？”

接着，再就此更深入地探究。如果问题点是“虽然了解，却觉得没必要前往拜访”，就要深入追究为何没有必要。

通过深入思考，将发现如果不把业务人员的想法考虑在内，无论怎样逐步深入探究，都无法拟定切中核心的正确对策。

如果问题点是“虽然觉得有必要，却总是延期”，就要想一想为什么。如果问题点是“想去拜访但对方避而不见”，就要想一想究竟什么样的公司愿意见自己，愿意见自己的公司和不愿意见自己的公司，各有什么特点。

通过不断反复问“为什么”，我们将逐渐逼近课题的真正核心。