第二章　三种管理手段，训练整合性思维

许多工作积极的人会主动找问题改善，但多数可能都是单点改善。不是单点改善不好，只是对公司整体来说，这样的改善效率太慢、竞争力不够强。有时单点改善后，我们才发现真正的问题不在这个地方，而在另一个地方，那就会发生“今年改善这个，明年改善那个，后年改善另一个”的情况，为了解决这三个地方，可能要花费三年时间。

我们先要有“解决问题，不是时间问题”的认知。“问题早晚会解决”，听起来只是时间问题，但严重的是，我们可能找不到有关联的所有问题点，所做的改善更无法提升公司的整体价值。因此，制订能够一次性解决问题的“整合性解决方案”是绝对有必要的。

我举一个例子解释“单点改善”和“整合性解决方案”。在新产品开发流程中，有同事发现调查客户需求的表格写得不是很清楚，以至于“前端业务人员常花很多时间和客户来回讨论，厘清需求”。这是需要解决的问题，因此研发人员与业务人员想成立一个项目组，改善这个问题。

同一家公司的制造部门也在新产品开发流程中发现，当新产品数量增加时，良率并不高，需要跟研发人员来回讨论，因此制造部门也想成立项目组解决问题。

以上都是单点问题，如果想解决整个新产品开发流程，就是一个“整合性方案”。因此，应该成立一个新产品开发流程项目组，从调查客户需求到制造流程，全面梳理“新产品开发流程”及后续作业。这听起来可能很复杂、很困难，但如果解决这个问题，整个新产品开发流程需要的时间，可能从原本的60天，大幅缩短到只要40天。这样的改善幅度，就能为公司带来竞争力。

这是一种“整合性的管理思维”。我们在解决问题时，尽量不要从单个问题点着手，应该思考如何解决全面性问题。

这几年辅导企业，我喜欢运用三种管理手段，有效解决整合性问题。

培养流程再造专家

如果是大型公司，可以设立专门的“流程再造部门”，这个部门内每一个人都是流程专家。中小企业可能很难成立这样的部门，但也许可以培养几位流程再造专家，专人专职负责，只要跟跨部门流程有关的问题，都可以统一由这个部门或专家负责整合。

简单来说，这个部门专门负责执行跨流程、跨功能的项目，例如：新产品开发流程横跨多个部门，因此就可以由流程再造部门成立一个项目组，召集所有相关成员共同解决新产品开发的流程问题。又例如：“订单旅行流程”，很多公司会出现项目“踢皮球”的情况，项目中的不同环节，有人觉得是业务部门负责，也有人说是制造部门负责，还有人认为是生产管理部门负责。只要是跨部门、跨单位，流程长又烦琐的项目，都可以纳入流程再造部门，从流程的角度全面梳理，找出更好的整体解决方案。

其中应用的技巧，就是企业流程再造的方法和工具。根据这几年辅导与授课的实务经验，我把企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）架构成新的方法论，简称“企业流程再造五大步骤”。我们的顾问团队近期协助一家公司，让他们的新产品开发流程整整缩短了30%以上，用的方法就是企业流程再造五大步骤，如图2-1所示。

① As-Is，意为按照原有的样子，指不做修改或改进的情况。

② 亲和图法是全面质量管理的新七种工具之一。这是将处于混乱状态中的语言文字资料，利用其内在相互关系（亲和性）加以归纳整理，然后找出解决问题新途径的方法。

③ Why-Why分析法，也就是5Why分析法，又称“五个为什么”或“五问法”。这是对发现的现象连续进行多次思考的动作，并验证其原因是否成立，然后对真正原因做有效应对的一种方法。

④ PDCA是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）的首字母组合。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准、不成功的留待下一循环去解决。PDCA是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

⑤ To-Be，意为即将变成的样子，指经过修改或改进以后的情况。

⑥ ECRSI分析法是工业工程中程序分析的五大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，进而提高生产效率。ECRSI是取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）和创新（Innovation）的首字母组合。

⑦ SOP意为标准作业程序（Standard Operating Procedure）。

简单来说，这套方法就是找出公司内部有待改善的流程，然后画出流程图，简称“As-Is流程图”。此时，相关部门要一起讨论，实际了解这个流程作业目前是怎么做的、有哪些步骤，再根据现况，探讨存在哪些问题。如果后面发现问题非常多，这个时候就要根据这些问题的具体情况，看看哪些可以优先处理、哪些可能还要额外成立项目组解决。最后，可以根据这些问题开展“头脑风暴”，思考解决方案。解决问题后，就会产生创新改善后的“To-Be流程图”。比较As-Is流程图和To-Be流程图，你就会发现改善后真的省了非常多时间，步骤也少了很多，流程也会比较顺畅，这些都是流程再造的成果，如图2-2所示。

技术岗位的主管承接整合性项目

大公司内部的管理岗位一般来说分成两种：一种是管理岗位的主管，需要管人；另一种是技术岗位的主管，不需要管人，主要工作职责是项目改善。部门中重要且大型的项目，我建议可以请技术岗位的主管执行。

当公司不断成长，整合性项目或跨功能性的项目会变多，有些是持续改善项目，有些是创新型项目，还有些是从没做过的项目。如果技术岗位的主管每年都在做项目，项目管理的技巧就会更熟练，跨部门沟通与向上管理也会更得心应手，项目成功率会更高。

如果公司内有10位技术岗位的主管，平均每人每年做一两个项目，那么公司一年内的大型整合项目就有10～20个，这样的项目整合能量很惊人。这还不包含其他人员做的项目数量。

项目小组解决整合性项目问题

为了达成公司的年度目标，公司内每年总需要执行一些整合性的项目。我建议主管成立项目组，项目组成员由主管指派，除了每天例行工作以外，其余工作就是推进、执行项目。项目的发起人通常应为高层主管，发起人要定期开会、定期审查，确保整个项目能够成功。我曾常常辅导大型整合性项目，就我的观察，能够参与这种大型整合性项目，会让项目组成员收获良多。他们可以借此机会看到问题全貌，在解决整合性项目时，也能与高层主管共同开会交流。参加过这样的项目，员工才会明白单点改善的效率实在是太慢了，唯有创造更多整合性项目，才能提升公司的竞争力。

中小企业的规模并不像大型企业那么大，整合性问题可能也没那么多，但无论如何，公司都必须培养整合性人才，这样才能有效联结部门与部门、员工与员工，借此机会以团队合作的力量提升公司的竞争力。时代的进步超乎我们想象，公司在做项目改善时，不能只做小改善或单点改善，每年都应该有大型整合性项目，才能应付未来的各种难题。