1.2　薪酬战略要与企业战略目标保持一致

作为企业战略的重要组成部分，薪酬战略应该与企业战略相匹配，以确保薪酬体系对企业战略的支撑作用，同时，牵引员工的行为聚焦价值创造，助力企业战略规划落地。

1.2.1　薪酬体系为企业战略服务

企业战略是指企业先定位好自己在市场中的位置，然后明确未来的目标是什么、实现目标的路径是什么，以及与行业竞争对手相比存在哪些差异。也就是说，战略解决的是方向、目标以及路径问题。而薪酬体系作为企业人力资源体系的重要组成部分，向员工传达了在企业中什么是有价值的，进而牵引员工的努力和行为聚焦到战略目标实现上。这表明，薪酬体系是企业方向、目标达成过程的支撑点。换句话说，薪酬体系是为企业整体战略实现而服务的。

观察图1-2就会发现，薪酬战略、人力资源管理战略与企业战略三者之间包含以下关系：企业战略涵盖了企业所有经营管理的内容，人力资源管理战略居中，薪酬战略仅针对薪酬管理制定战略方向；薪酬战略会对人力资源成本及管理效率产生影响。要想更好地管控人力资源成本，就需要解决薪酬战略如何与企业战略目标保持一致的问题，以确保薪酬体系是为企业战略实现服务的。

当前，不少企业可能制定了明确的企业战略目标，但是不一定有清晰的人力资源管理战略，有薪酬战略的企业则更少了。虽然有些企业没有单独制定薪酬战略，但是对于薪酬，它们往往都有明确的管理方向，其或者包含在企业文化中，或者潜藏于企业负责人的管理意识中。

一般来说，企业在设计或优化薪酬体系时，需要理解企业战略，包括企业战略目标达成的关键成功因素、发展需要的核心能力以及承载这些核心能力的人才群体、企业的付薪理念等（如图1-3所示）。可见，薪酬体系是以企业战略为导向的。

华为的愿景和使命是把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。承接公司的愿景和使命，华为制定了可持续发展战略，并将可持续发展作为一项优先的准则，全面融入公司的整体发展战略中。

基于公司战略，华为将员工按照研发、生产、市场销售以及客户服务划分为四大类别，其中研发部门和市场销售部门的薪酬水平明显高于生产部门和客户服务部门。同时，华为按照贡献和能力为员工定级别，将员工的薪资级别分为10级，不同级别的员工薪酬是不同的，员工干满一定时间就可持有公司股份。

基于企业战略目标制定的薪酬体系，不仅能清晰地向员工传递企业的战略意图，激励全体员工齐心协力去实现企业战略，还有利于开发员工的核心专长与技能，进而提升企业的整体业绩。

1.2.2　薪酬体系要随着企业战略进行动态调整

管理无定式，薪酬管理更是如此。企业在不同的发展阶段，面临的处境是不同的。为了支撑企业整体战略的落地，薪酬体系要随着企业战略进行动态调整（如表1-2所示）。

20世纪80年代初，可口可乐公司进入中国内地市场。此时，中国刚开始改革开放，考虑到中国物质不丰富、员工收入水平低，可口可乐（中国）公司便采用了高薪政策以吸引和激励人才。可口可乐（中国）公司发放给员工的薪酬，主要是由基本工资、奖金、津贴及福利构成的。基本工资是国内饮料行业平均薪酬水平的2～3倍。虽然可口可乐（中国）公司在中国内地尚在初创期，但是由于其母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而给出的基本工资很高。奖金则是可口可乐（中国）公司根据员工绩效来发放的。

由于采取了行业内极具竞争力的薪酬政策，可口可乐（中国）公司在当时吸引了大批人才加盟，迅速打开了中国内地市场，并有力地支撑了公司战略目标的实现。

随着可口可乐（中国）公司迈入快速成长期，为了强化对人才资源的竞争优势，公司于1995年做出每年给员工多发3个半月基本工资的决定，以保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的75分位值以上。同时，在福利方面，除了法定福利，还增加了养老保险金，并向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外，公司开始采用股票期权等长期激励手段。在采取了这样的改变后，可口可乐（中国）公司员工的薪酬对外更具有竞争力，对内更具有激励性。

然而，从1999年开始，可口可乐（中国）公司在中国的扩张速度开始放缓，进入成熟稳定期。当时与可口可乐公司竞争的不仅有百事可乐公司，还有国内的健力宝、娃哈哈等企业。产品的市场竞争及由此带来的人才竞争，加上内部不够完善的薪酬体系，使得可口可乐（中国）公司的员工辞职率上升、绩效下降。

为了扭转这种局面，可口可乐（中国）公司在2000年进行了组织结构改革。对所有的岗位进行岗位分析与岗位价值评价，并以此为基础对薪酬体系进行调整，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发等方面，同时还为本地员工创造了进行国际间人才交流的条件。

可见，薪酬体系的制定与实施需要随着企业战略变化而不断进行调整，以确保企业战略实现所需的人才保障，推动企业实现持续性发展。

1.2.3　不匹配的薪酬战略影响企业战略目标的实现

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，企业如果缺乏科学有效的激励机制，员工的潜能只能发挥出20%～30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。所以企业需要建立完善的薪酬激励体系。

企业的人力资源可以划分为三类：奉献者（贡献大于回报）、打工者（贡献等于回报）和偷懒者（贡献小于回报）。在正常情况下，无论偷懒者、奉献者和打工者贡献多少，他们都应该得到与贡献相匹配的回报。而在一个不好的机制下，当奉献者老是吃亏时，他就会反思，对自己的行为做出怀疑，进而减少自己的贡献，使贡献与低层次回报相等，他就变成打工者。同样，打工者也会向偷懒者转变。结果是，奉献者变成打工者，打工者变成偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。

可见，企业要建立“让奉献者不吃亏”的薪酬激励体系，而要让奉献者不吃亏，就必须确保薪酬战略与企业整体战略相匹配。

当薪酬战略与企业战略目标不匹配时，企业的发展就有可能和个人的利益不一致，甚至与员工的个人利益相冲突。如此一来，企业战略目标的实现就缺乏有力的保障。

在华为发生过这样一件事：1995年，分别负责上海和新疆的两位办事处主任销售同样的产品，但两人的业绩天差地别。当时，恰逢国家大力发展农村通信，再加上华为早期“农村包围城市”的策略为新疆区域打下了良好的市场基础，新疆办事处主任在短期内就能创造出高业绩。而上海市场当时被国际电信巨头所占据，市场竞争激烈，华为的产品一时难以进入，这就导致上海办事处主任在短时间内业绩较低。根据当时华为的薪酬体系，两个办事处主任在当年的薪酬可能会相差20万元。这种反差造成的结果是，上海市场是公司最想突破的市场，但承担战略责任的办事处主任却拿不到钱。这就反映出当时华为的薪酬体系、人力资源管理系统与公司战略之间存在着深层矛盾，是不匹配的。

1997年，在咨询公司HAY（合益）的帮助下，华为导入4P人力资源管理系统（Position Evaluation System，职位评价系统；Pay Administration System，薪酬管理系统；Professional Training System，职业训练系统；Performance Appraisal System，绩效评价系统），建立起以职能工资制为核心的薪酬体系，并逐步形成了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬管理16字方针。随着公司的不断发展，华为更是在人力资源管理实践中持续改进完善薪酬体系，以不断增强薪酬的市场竞争力、吸引优秀人才的加入，支撑企业战略目标的实现。

可见，薪酬战略作为薪酬体系设计的行动指南，是需要与企业战略目标对齐的。

管理的目的是创造效益，推动企业战略目标的达成，而薪酬体系作为企业管理中的关键模块之一，其目的也是通过影响员工的态度与行为，推动企业战略目标的实现。不过，每家企业都有自己的经营战略，企业应该制定与自身战略相匹配的薪酬战略，以构建合理且有效的薪酬体系。