2.2 确定调研目的
2.2.1 培训能解决的问题
培训日益受到公司的重视。然而，培训管理人员要清晰地知道培训能解决什么问题，不能解决什么问题，对培训有一个清醒的认识，从而对培训需求进行甄别和筛选，以最大限度地发挥培训价值。培训能解决问题，但培训不能解决所有问题。
问题一般分为四类，即该不该、知不知、会不会、想不想，如图2-1所示。一般来讲，培训只能解决“知不知”—应知、“会不会”—应会的问题，这些属于理论知识和实践技能。至于“该不该”，那是职责和流程的问题。“想不想”，则是选人和激励机制的问题，很难通过培训直接改变。
图2-1 问题类型
要想通过培训解决问题，应遵循以下两个步骤。
第一步：必须在培训开始前分析产生问题的原因是什么。原因不同，解决方法也不同。应不断深挖引发问题的根源，抓住正确的“问题点”。
第二步：确定是否使用培训的方式来解决。因为不是所有的问题都可以用培训来解决！可从以下三个问题入手进行判断。
问题1：问题的出现，是由员工不具备相关知识或技能导致的吗？
问题2：在解决这个问题的所有措施中，培训是最优选择吗？是唯一选择吗？
问题3：确定使用培训来解决这个问题之后，有相应的转化保障机制吗？
如果三个问题的答案都是肯定的，那么就可以选择用培训的方法来解决。如果不是，那就应该再考虑其他的可能性。比如，优化工作流程、改进工作机制、加强文化影响等方法。也就是说，当问题出现的时候，应该第一时间去分析产生的原因，然后确认是否使用培训的方法来解决问题。但原因很多，哪个才是主因？如何抓住核心问题点呢？
问题，往往就是表象，导致问题出现的原因有很多。如何从纷繁复杂的成因中逐层分析，找准问题点，往往是作为企业管理者必备的核心能力之一，即“发现问题→界定问题→解决问题”的能力。
那么，如何透过现象看本质，找到核心问题点？有一个TEC思考模型可供参考，如表2-3所示。以下为应用TEC模型分析客诉培训问题的案例。
表2-3 TEC思考模型
案例2-1 客诉培训问题分析
某公司培训部门收到降低客诉率这一培训需求，组织了“让学员掌握如何处理客诉”这一培训。但是，培训结束后，客诉率并未明显降低。
这一案例中，客诉只是表象，而引起客诉的原因有很多种。对于不同的原因，解决办法是不一样的。这时，我们可以尝试使用TEC模型进行分析。
T：目标
本次培训需求是降低客诉率。如果培训目标是“让学员掌握如何处理客诉”，与降低客诉率并没有直接相关性。
E：全面性
要降低客诉率，就要分析导致客诉发生的原因是什么。实际上，导致客诉发生的原因很多，服务流程、菜品、个性化需求、服务时效、员工形象等都有可能引发客诉。
接下来，你需要进一步分析这些原因，明确哪些原因是主要的，有以下三种方法。
第一种：可以通过分析近期客诉类型的比率得出。比如，最近10起客诉中有8起都是因为服务时间太长导致的，那解决办法应该是提升服务效率，或加强员工掌握服务流程的熟练度。
第二种：PND大法，即“拍脑袋”，也就是依靠管理人员的管理直觉和经验来判断。但这种办法有时会比较片面，主观性太强，未必能够抓住真正的问题点。
第三种：采用多维度、分层级的方法进行评估，即分层权重法。这种方法较全面、客观，但操作略微复杂一点。
C：优先级
这么多种原因，哪一种是最主要的？应该从解决哪个问题入手呢？
通过分层权重评分，对每一种可能的原因进行评分统计和排序，综合得分最高的为最优先项。
接下来，就可以选择解决这些问题的方法。
如果经过分层权重法的评估，发现“员工形象”这一项的评分是最高的，那就可以先从“改善员工形象”这一点入手去解决客诉率过高的问题。比如，加强仪容仪表培训、加强班前班后检查、加大惩罚力度等，而不是进行“如何处理客人投诉”的培训。
如果问题点可以通过培训的方式来解决，那就要着手进行培训设计、实施并观注后续的转化。但是，如果这个问题点从一开始就没有抓准，后面的设计和实施的方向也必然会与最初的目标南辕北辙。
这种“目标明确地解决问题+刻意地全面思考”就是系统思考的方法，称为TEC思考模型。
当然，本书中所列的方法并不是唯一的。但不管是什么方法，其核心都是要找准问题点。找到问题点之后，再确定是否采用培训的方式去解决。因为培训可以解决问题，但不能解决所有问题！
2.2.2 确定课程需求调研目标
课程培训需求调研的目标是回答5W1H，具体如表2-4所示。
Whom：培训对象是哪些人？包括培训对象基本信息，比如部门、职务、岗位等。
When：什么时间组织培训？培训时长是多少？晚上是否适宜安排培训活动？
Where：在哪里开展培训活动？
What：培训什么内容？主要有哪些业务场景？学员的痛点是什么？
Why：为什么要培训这些内容？培训要达成什么目标？
How：如何进行培训活动？需注意，How不是需求调研必须达成的调研目标。如果调研对象有想法，可以请调研对象提出期待。如果培训管理人员在需求调研时就有清晰的关于How的想法，也可以提出建议与需求调研对象进行沟通。
表2-4 课程需求调研目标
在上述“5W1H”中，最重要、最关键、最能体现培训价值的是Why，这也是需求调研的难点，甚至是容易被忽视的点，为什么这么说呢？
绩效改进模型认为组织中存在4类需求，这4类需求相互联系、逐层推导。需求的4个层次如图2-2所示。
图2-2 需求的4个层次
业务需求是组织为了获得成功而必须达到的业务目标，是可以量化的。例如，市场占有率、销售业绩、客户满意度、营业利润等，都属于高级别需求，其他所有需求都应该发源于业务需求。
绩效需求是为了完成组织业务目标和经营战略，个人或团队必须要做出的行为和成绩。绩效需求的直接表现就是KPI，包括产品、质量、销售等。
工作环境（组织内部环境）需求是指对激励制度、工作流程、工作氛围等软环境，以及对办公设备、生产设施等硬环境的需求。
员工能力需求是指为完成工作个人所需具备的知识、技能、体能和智商等。
这4类需求中，业务需求和绩效需求直接使业务或组织受益，关注结果达成，属于战略性工作；工作环境需求和员工能力需求致力于消除影响绩效达成的障碍，聚焦原因分析和设计解决方案，属于战术性工作。绩效改进的思维模式是组织往往不能直接满足战略性需求，而是通过先满足战术性需求，去支撑战略性需求的实现。
培训与这4类需求如何挂钩？事实上，培训仅仅能满足战术性需求中的员工能力需求，工作环境需求需要靠其他干预手段去满足。
需求部门向培训部门提出的培训需求也往往是员工能力方面的需求。事实上，需求部门提出的员工能力需求是否能支持绩效需求乃至组织的业务需求，以及需求部门提出的员工能力需求是否是达成绩效需求、业务需求的关键，答案往往是不一定的。因此，培训需求调研需要培训管理者具备一双“火眼金睛”，能够洞悉业务部门提出培训需求的目的，进而帮助需求部门识别真正的培训需求及培训着力点。作为培训工作人员，我们需要进一步了解在这个需求背后业务部门真正想解决的问题。培训工作者调研培训需求，绝不是统计大家要上什么课，而是要了解他们具体想要解决什么问题、达到什么目标，从而去伪存真、洞悉目的，这是需求调研的难点和关键。