改变论点促使合作成功

我们曾受日本信息技术厂商D公司委托，为其拟定合作策略。他们的委托内容是：在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象？事实上，D公司早有心仪的合作对象——美国信息技术大厂E公司。

然而，我的直觉是：即使和赢家联手也没什么用。如果和已跻身赢家地位的E公司合作，对E公司而言，D公司很可能只是其众多合作对象当中的一个。D公司不但很难取得有利的合作条件，合作后恐怕也无法在事业上掌握主导权，搞不好还会被当成E公司的子公司对待。我当时认为D公司设定的论点“在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象”是错误的。

相较之下，我认为合适的论点是：和哪家公司联手，自家公司才会跻身赢家地位，并使对方也成为赢家。合作伙伴应各自贡献彼此的专精领域成果，追求共存共荣、建立双赢关系，也就是要有“彼此在联手之后，不单是一加一等于二的效果，而是能变成三、变成四”的想法。

这家信息技术公司最后选择和另一家当时还称不上是赢家的美国企业F公司合作，成功开发了手机中的重要系统。该系统此后成为业界标准，D公司、F公司也因此同时获得了大幅发展。

如果维持原来的论点，即“全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象”，并据此进行市场调查，从强项、弱点、技术、服务提供力、市场营销力等方面进行判断，那么必定会得出如下答案：D公司原先的候选E公司是最适合的合作对象。

但是，将论点改为“和哪家公司携手，自家公司才会跻身赢家地位，并使对方也成为赢家”后，便可找到其他答案。

“即使和赢家合作也没有用”是我根据自身经验做出的判断。十多年前，我曾带领访日的BCG高科技领域顾问，前去拜会多家日本大型企业。当时，日本厂商都异口同声地问及“第二个微软在哪里”，他们的想法是希望比其他厂商早一步发现第二个微软，并与对方合作。

当时我心里想，难道就不能抱有“和哪家公司合作，自家公司才会跻身赢家地位，并使对方也成为赢家”的想法吗？正是因为有这种价值观与信念，我才会质疑“哪家企业是赢家”的论点，心想：这样问，真的好吗？

老实说，我当时真正希望厂商们问的是：“究竟怎么做才能变成第二个微软？”然而没有一家日本企业提出这样的问题。即便现在碰到相同的情况，恐怕也鲜少有日本企业会提出这样的问题。这是日本企业的弱点。

无论如何，如果没有改变论点，D公司恐怕不会有今日的成功。因此，确定论点的重要性可见一斑。

不管解决问题的能力多么强，若是针对错误的问题作答，一切都是枉然。如果弄错了应作答的问题，就算给出的答案再好，也对工作毫无用处，甚至会使公司遭受损失。

在学生时代，只需要针对考卷上的试题作答，所以正确、高效率的解题方法成为教育的重心。学校绝对不会在语文试卷中掺杂数学考题，或出现“其中包含必须作答的试题与不作答也无妨的试题，请考生自行判断”之类的考题。

然而，在职场中，不会有人教我们“你应该作答的问题是这个，不是那个”。即使有上司，也不能确定他们会交付给我们正确的问题。每个人都必须自行从中发现问题，进而正确定义论点。

这就是论点思考。所谓论点思考，就是定义“自己应作答的问题”的过程。在论点当中，有最根本的概念，称为“大论点”，指应在自己的工作中完成的最终目标。

另一方面，在大论点之下，还有许多在逐步解决大论点之际，必须厘清的问题点或应解决的问题。这些即为中论点或小论点，也就是把大论点分解为一线人员或承办人层级的问题。

放眼大论点，掌握自己的问题——中论点、小论点，是现代的职场工作者必须具备的能力。