序章 逆势增长二十年

日本的经济在1989年的最后一个股票交易日达到顶峰。日经平均指数创下38915点（12月29日收盘价）的纪录。现在看来，大盘指数之高真是令人目瞪口呆。然而，进入1990年，泡沫经济崩溃，股价暴跌。那一年终收盘时仅为23848点。在短短一年时间里，股市缩水四成。

至此，日本经济再无生气，众多企业在无尽的不景气与业绩不振中苦苦挣扎，束手无策。而且，日经平均指数继续下挫。代表日本经济实力的众多大盘股，年交易数量不及往年的1/4。日本经济的长期低迷令人唏嘘不已。分析者称，日本陷入了“失去的20年”。

为什么会变成这样？本书并非经济分析类书籍，不便探究其原因。但1990年后经济与市场发生了翻天覆地的变化，而日本政府及众多企业没能做出及时的准备，想必这才是经济低迷的根本原因。

是什么发生了变化？发生了怎样的变化？

回答这两个问题的关键词便是“通货紧缩”与“成熟化”。

“失去的20年”，从经济学角度解释就是“连续20年的通货紧缩”。而促成通货紧缩的结构性因素，正是20世纪90年代后的全球经济一体化，外加日本市场与消费者的成熟化，而且这个成熟化的速度，比其他国家都要快。

如果企业一味接受“潮流”（通货紧缩与成熟化），当然会持续亏损。反之，如果能迅速适应这种变化，就能趁其他人一蹶不振的时候独领风骚，实现高效的“一人通货膨胀”。

最具代表性的例子，莫过于日本迅销（FAST RETAILING） ，该公司旗下拥有日本最大规模的休闲服装连锁店——优衣库。

表0-1中可以看出优衣库的“一人通胀”。近20年间，日经平均指数虽有震荡，但总体一直处于下滑的趋势，而优衣库的销售额与其形成鲜明对比，可谓节节攀升。

顺便一提，优衣库1990年销售额约为52亿日元，经营利润约8000万日元。到了20年后的2010年，它的销售额竟有8148亿日元，经营利润1237亿日元。换句话说，在其他企业为“失去的20年”痛苦挣扎时，优衣库的销售额增长了约160倍，而经营利润整整增长了1500倍。何其惊人！

表0-1 优衣库的销售额、日经平均股价、日本家庭的服装月消费额示意图

表0-1是日本每个家庭（2人以上）的服装月消费额。耐人寻味的是，这条折线与日经平均指数的动向保持一致，都在“通缩”。

让我们用实际数字对比，看看服装月消费额究竟减了多少。1990年的消费额为22967日元，而到了2010年，消费额变成了11565日元。换句话说，二十年里市场缩小了一半（2010年/1990年的指数=50.4%）。两个时期的总消费相比，2010年仅缩减了6.5%（93.5%），食品支出减少了不到15%（85.8%），而家居、日用品支出减少了11.7%（88.3%）。由此可见，服装方面的支出缩水异常明显。

为什么服装上的支出会少得那么夸张呢？因为“服装泡沫”崩溃了。

与其他国家相比，在日本销售的服装本就贵得离谱，是一种国内外价格差非常大的商品。1991年是服装泡沫的巅峰，每个家庭的服装支出足有23814日元之多（见表0-1）。

然而，这种服装泡沫只对卖方市场有利，这是日本特有的现象。到了90年代，随着全球经济一体化，这种商业模式便行不通了。能否尽快察觉到市场的变化，应对泡沫崩溃后的通货紧缩（转变为买方优先型市场），正是决定服装零售行业的企业胜负走向的关键所在。

而优衣库不仅接受了这一变化，而且可以说它还更近一步，主动挑起了“通货紧缩”。优衣库用独特的“生产+采购”方式，率先向广大消费者提供了大量价廉物美的休闲服装，促使日本的服装价格向国际水平靠拢，成了消费者交口称赞的“英雄企业”。

在众多企业因漫长的通货紧缩而束手无策，与日本经济一同衰败之时，优衣库却巧妙利用了经济与市场的变化，用其独特的经营方式实现了大增长，是衰退期中的少数盈利企业之一。

举个不太贴切的例子吧。就算是股价一直跌低，也是有办法赚钱的。买过股票的人都应该清楚，如果买入股票赚不了钱，那就反过来卖出就行了。这种做法虽然十分理性，但却不是每个人都会轻易尝试的，因为存在着巨大的风险，而且容易受到操作者感情因素的影响。但优衣库不惧风险，理性且完美地执行了这个做法——这就是它的一贯经营风格。

在零售业中，受“失去的20年”影响最大的莫过于百货商店与综合超市（General Merchandise Store， GMS）。而它们，正是长期称霸零售业界的两大主要势力。

然而，这两大业界巨头正在无底洞般的业绩不振中挣扎。表0-2中，《商业统计》调查的“2007年与1991年各业态年销售额对比”中，零售业总销售额的指数为94.7%，跌幅不过个位数，但综合超市为87.7%，百货店甚至跌到了67.8%，减少幅度均为两位数。而增长速度最迅速的莫过于便利店和专卖店。专卖店，其实简单地说，它们与百货商店和综合超市正好相反：专卖店不是任何商品都卖，而是主打某种专业产品。比如服装专卖店有优衣库和岛村（SHIMAMURA），家居专卖店家有迎知（CAINZ HOME）和宜得利（NITORI）。

所得到的结论就是，这些新兴的专卖店在20世纪90年代初期发展迅速，顺利抢占了原本属于综合型大商店的市场份额，实现了新旧交替。这就是近年来日本零售业界的巨变。

表0-2 各商业业态的年销售额

销售额指数，以1991年销售额记为100而换算所得

这些专卖店的增长率非常高，其绝对销售额也超过了综合型商店。

如表0-3所示，专卖店行业的龙头企业山田电机，2010年度销售额约为2.1万亿日元。按集团总销售额计算，山田仅次于Seven & I 和永旺 ，位列零售业第三。但如果只看专卖店行业，优衣库便仅次于山田电机与EDION，排名第三。再加上排名第九的岛村，“服装两强”的销售额足有1.2万亿日元之多，与百货商店首位的三越伊势丹并驾齐驱。

所以，如果挑选一两家业界领先的专卖店企业，其销售额就能超过货品全面的大型零售型企业或百货商店集团。若换作以前，这是难以想象的。但统计数据告诉我们，在现在，这是不争的事实。

表0-3 销售额3000亿日元以上的专卖店的业绩

究竟是什么造成了这种现象？

如前所述，这些专卖店都是在20世纪90年代后才崭露头角的新兴企业。90年代泡沫经济崩溃后，各行业的市场规模都缩小了，还出现了通货紧缩的趋势。其他优秀的专卖店都与优衣库一样，巧妙利用了大环境的劣势，创造出了对自己有利的局势。

在这样的市场中，卖方导向的传统战略已成过去了。那么市场要求的究竟是什么呢？答案自然是优先买方的立场与需求，服务于消费者，即“消费者导向”战略。

“开什么玩笑呢，就这么简单吗？”——读者们也许会对这个答案大失所望。仔细想想吧，当时的零售行业的企业只是不断宣称“顾客就是上帝”“顾客第一主义”，但却很少有付诸行动的，它们还在坚持迂腐陈旧的“物资配给论”，贯彻卖方主导的连锁店理论。

之前说过，优衣库使日本的服装价格更贴近国际水平，赢得了消费者的交口称赞。服装零售业之外的专卖店企业也呈现出了同样的发展趋势。山田电机、唐吉珂德、大创产业、宜得利、松本清、无印良品……例子真是不胜枚举。至少，这些零售业的赢家都深刻理解“消费者优先主义”的精髓，而这些理解也是它们飞速成长的主心骨。

这个时代是零售行业的胜负分水岭。但也许因为这个道理简单浅显，反而导致许多传统零售商没能看清时代的本质，走进盲区。

据说现在全世界都面临着一个危机——Japanization 。

1989年的泡沫经济，使日本最先爆发Japanization，直至今日仍没有好转的趋势。近年，日本银行始终采取零利率的贷款政策，可经济依旧没有好转的迹象。而且日本已成为世界第一负债国 ，财政赤字足有1000万亿日元之多，是国内生产总值的两倍。数额之高，令人咋舌。

导致这种现象的，除了政府管理者无所作为之外，还有国家人口结构方面的原因：日本的人口老龄化速度也是世界第一。随着适育年龄的人口数量不断降低，日本将进入名副其实的“人口减少社会”，这样的人口结构，会导致消费市场的过度成熟和市场需求的不断降低。在人口结构与国家的发达程度上，日本是走在了世界最前列的。世界（尤其是其他亚洲国家）不得不步日本的“后尘”。也就是说，现在的日本出现的社会状况，不久之后也将会出现在其他国家。对于这种可预见的困局，世界各国都已提出各种解决方案，防止自己的国家进入日本的状态。

换个角度看，如果日本能对这个困局提出有效的解决方案，那么这些方案就能应用到其他国家。如此一来，日本或许能成为备受瞩目的“改革先锋”。

在经济市场中也不例外，一个企业若能从日本这种市场竞争极为激烈的高度发达国家中脱颖而出，那么进军世界也定然能所向披靡。

优衣库就是巧妙利用了20年通缩，实现了飞跃性的大增长。而且它独特的市场创造法，在成熟的服装市场体系中开拓出了一片新天地。而现在，优衣库正朝着“称霸世界”的宏伟目标一步一步地迈进。

很多综合超市或百货商店是因为在日本市场无法生存，才转投世界其他国家的。但优衣库恰恰相反，正因为它在日本激烈的竞争中存活了下来，所以才“堂堂正正”地进军世界。还有个更常见的例子，那就是在亚洲其他国家疯狂扩张的日本便利店，它们就是日本激烈市场竞争之后的幸存者。

如今日元在汇率市场中正处于高位。其中的原因有外界因素、相对因素的影响，即美元与欧元的汇率不断下跌，而日本的通缩经济也是不断将日元价格推高的主要原因之一。在通货紧缩的作用下，日元变得十分强势。

优衣库的经营秘密，能够简单地归纳为：利用日本国内的通货紧缩，疯狂赚取日元；用强势的日元去采购原料，压低海外制造成本；以充足的现金流为武器，前往以亚洲为中心的其他国家开店；用强势的日元寻找并购海外企业的可能性。在全球经济不景气的局面下，这正是最有效的良性循环模式。