为什么年年涨薪，却一年比一年不开心？——边际效益

郑千学历高，工作能力强，专业性很强，薪资在同期入职的新人里是最高的，他倒也对得起自己的收入，表现也是同期新人中最优异的，老板非常信任他，便让他接触了核心技术。郑千勤勤恳恳地工作，大大方方地拿着高薪，他认为这没有什么不对。很快，他觉得收入配不上自己的能力了，约谈老板，要求加薪。

老板也是爽快：涨！他起初认为自己满足了郑千的要求，他一定会很感激，从而更加努力地为自己工作。然而他发现郑千总是要求涨薪，一年要找他好几次，他的内心是拒绝的，但是又担心掌握着公司核心技术的郑千跳槽，所以尽管带着情绪和不满，还是给郑千涨了几次工资。

就这样，其他同事一年涨一次工资，幅度在2%—3%，而郑千一年谈判了好几次，涨幅达到了30%。开始的时候郑千涨薪之后各种消费，出国旅游，开心得不得了，随着眼界的提高，他想要的东西也越来越多，于是工作的动力更高了。老板看着郑千积极的状态，心里也算是欣慰的，而郑千为公司创造的价值也是货真价实的，老板和郑千的需求达到了一个微妙的平衡点，所以郑千一路升职加薪。

但是平衡终于被打破了，这是在郑千工作后的第五年，老板突然发现，郑千的工作热情和积极性都不复从前了，即使在刚刚涨薪之后，他依然打不起精神好好工作。老板开始还以为，能用钱解决的问题都不是问题，于是主动又给郑千涨薪一次，然而郑千依然表现得浑浑噩噩，一天能解决的工作他非得拖个两三天，还得三催四催，再不然就是把事情推给同事去做。时间久了，同事对郑千的意见也非常大，认为他拿着最高的工资却连自己分内的工作都不做，每天只是从上班点儿混到下班点儿。

老板意识到这样下去是不行的，现在不仅仅是郑千一个人的问题了，已经影响到了其他同事，动摇了“军心”，自己的队伍还怎么带？于是老板把郑千找来进行了一次长谈，推心置腹的一番谈话之后，老板表示：郑千的工作表现和他的薪资是不匹配的，所以要把工资降下来。

郑千一听可不干了，其实这可以理解，涨薪谁都乐意，降薪却让人很难维持心理平衡。郑千和老板舌战一番，谁也说服不了谁，老板的意思就是：我付出了金钱却看不到应有的回报，而郑千的意思是：不论怎么样你也不能让我越赚越少啊。谈判陷入了一个僵局，直到最后，郑千选择了辞职。

在他提出辞职的瞬间，他清清楚楚地看见老板松了一口气。

对于很多职场人士来说，每月最开心的时候莫过于工资到账的那一秒了，但是在我们身边，也有很多人像郑千一样，从第一次涨薪内心非常欣喜，工作动力也不断增强，到随之而来的第二次、第三次、第N次……可能从有点儿激动变为不再激动，工作热情也渐趋消退。接触某事物越多，情感体验达到顶峰后不断趋于淡漠和乏味，这一过程也称为边际效应递减。

我们不妨来想象一下，在职场中随着工作经验的积累，工作也变得更加得心应手，难题越来越少，也就意味着自己的成长空间越来越小，工作本身难以激发自己新的刺激。但是即便在这样的情况下，依旧可以通过合理的方式实现边际效益的递增。打个比方，这个月你搞定了4个客户，下个月你搞定了6个客户，多搞定的2个客户就是边际效益，如果第三个月你搞定了8个客户，这就是边际效益递增，而如果第三个月你搞定了7个客户，看似多搞定了一个，但这其实就是边际效益递减了，也更容易对工作失去热情。

为了减少职业倦怠的发生，从组织的层面也可以实现激励措施的多元化。美国著名心理学家马斯洛曾在1943年所著的《人的动机理论》一书中提出了需求层次理论，即人的需求可以分为五个层次，从低到高分别是生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我实现的需求。涨薪的激励措施就是为了满足员工最大的生理需求，除了涨薪，还可以从其他需求出发，通过工作时间的弹性化来减少加班的压力，提升员工的安全感；不定期开展公司联谊活动和聚会来满足员工的社交需求，从而也使其达到情感上的满足；对工作成绩突出的员工也可以颁发荣誉证书或奖杯，设立优秀员工光荣榜进行表彰，使其尊重需求得到满足；当然自我实现是员工最高层次的需要，给予员工一定的团队授权，有机会让他们发挥创造性。通过不同层次需求的交叉满足，可以让工作的边际效益处于一个不断叠加的过程，员工也常处于一个不断收获喜悦的状态。

作为个体而言，我们可以在其他领域寻找“边际效益递增”，尝试不一样难度的突破。比如，换岗是在工作中很常见的一种现象，通过从一个岗位换到另一个岗位，意味着接触新的工作内容，那么成就感的获得又会进入一个新的阶段，这是一个“打怪升级”的过程。

而当自己对当下的工作变得得心应手的时候，可以开启复利模式，去帮助更多的同事一同成长。就好比你喜欢微笑，你把微笑传递给另外两个人，这两个人再把微笑传递给另外四个人，不断增加，最后你会发现，你用你的力量带动了更多的人和你一起微笑。当同事因为你的帮助或引导变得更自信、更好，让你看到了自己更多的价值时，你的成就感也会倍增。