第四节 企业文化理念体系的梳理
企业文化理念体系，只有系统地整合与管理并落地实施，形成组织成员共同的、特定的思维方式、认知态度、行为方式和信念意志，才能驱动组织变革，推动战略目标实现，形成企业不可复制的核心竞争力。
一、梳理的意义
企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内在力量，系统性梳理的意义在于很好地回答如下几个问题：
——在战略执行过程中，全体成员共同的、特定的思维和行为方式是什么？
——围绕战略执行，组织全体成员共同的能量和士气是什么？
——指导企业全体成员如何做事、共同的价值观是什么？
——企业全体成员共同的使命信仰、共同的信念是什么？
——判断是非、处理内外矛盾关系坚持的标准、原则与立场是什么？
——对未来发展、对相关利益攸关者做出的正确经营假设是什么？
——形成组织整体的协同力、凝聚力的共识点、共同的语言系统是什么？
——全体组织成员共同持有的价值意识形态、行为规范体系是什么？
——全体组织成员内在的心理约束、组织承诺共同的心理契约是什么？
——全体组织成员对组织的认同、信赖，共同的心灵依托是什么？
企业文化理念体系的梳理是企业文化建设的第一阶段起步性工作，万事开头难，企业文化理念体系的梳理及这个过程就显得特别重要。所以，必须切合实际，避免出现方向性的偏移。基于对企业文化正确的、深度的理解，我们才能更好地梳理出符合公司发展、符合组织战略、符合业务特质的企业文化理念体系。
二、3个基本问题与3个基本点
企业文化作为企业的软实力，必须有竞争力。要打造有竞争力的企业文化理念体系，必须在思考3个问题的同时，满足3个基本点。
1.要回答的3个基本问题
（1）我们为什么会成功？我们过去成功的根源和方式是什么？把这种规律性的经验总结出来。
（2）在过去成功的要素中，哪些是持续成功的有利因素，哪些又会成为障碍？在未来的发展中，我们面临什么样的机会？
（3）我们未来的成功靠什么？我们的哪些文化要继承？哪些要创新？面临市场竞争的压力，战略上要有明确的导向，组织上要优化管理中的不足，发挥企业管理的灵活性，完成组织和人力资源管理的转型，企业发展进入新的历史阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？
2.建设企业文化的3个基本点
（1）基于对企业的发展历史与发展阶段的深刻理解与系统认知。
（2）基于感知时代与环境对企业提出的挑战与机会，避免历史的成功导致未来的失败。
（3）基于企业的可持续发展，即企业战略。
三、梳理的4大方法
怎样梳理确定企业需要什么样的文化理念体系？如何破解“万事开头难”这个难题？如何在企业文化理念体系梳理阶段就起到企业文化的初步推动作用？笔者认为，可以从如下几个方面开展工作：
1.对接业务、导向战略
企业需要什么样的企业文化理念体系不能片面地由老板决定，应由企业的战略和业务来决定。战略是组织对未来发展做出的前瞻性布局，强有力的战略执行和实现是保证组织商业成功的控制要素。通俗地讲，战略是企业对未来怎么赚钱做的前瞻性布局。所以，笔者认为，企业文化理念体系的梳理要围绕战略及保障战略执行中的业务诉求进行落实，从而发挥文化对战略的驱动作用。
但老板作为企业各项业务的最高统筹者与决策者，企业文化的落地实施更需要老板的推动。所以，老板要参与整个理念体系梳理，并且老板的想法和意见要作为企业文化理念体系梳理的重要参考，最后梳理出的企业文化理念体系，也需要老板确认并对此高度认同。
2.领导推动、全员参与
企业文化工作领导的推动十分重要。举个笔者之前实操的项目案例，某生鲜电商的企业文化建设就是由其董事长提出的，在项目实施过程中，董事长组织了中高层管理人员一起参与项目论证，讨论组织应该有什么样的价值观，这一点难能可贵，有领导支持的企业文化工作才具备推进效力。
与此同时，企业文化理念体系的梳理，笔者建议企业尽量做到全员参与，特别是组织中高层管理人员参与。
笔者以前开展企业文化咨询项目的时候，是通过以下几个步骤实现“领导推动、全员参与”的：
（1）项目公告：成立企业文化推进的三级管理机构，企业老板任组长，所有高管组成企业文化推行决策委员会，各部门作为企业文化推进的执行机构，并以公文形式向公司全员公示告知。
（2）广泛征集：根据企业文化诊断报告的情况，通过网络问卷和专题研讨访谈的形式征集企业文化理念，形成理念体系初稿。
（3）高层引导：通过召开企业文化中高管研讨策略会，上半场主要讲《企业文化诊断报告》，让中高层管理人员了解什么是企业文化、什么是企业文化管理；下半场主要通过行动学习的方式，引导中高层管理人员系统性、体系性、洞察性、深度性地对自身企业文化理念体系做出思考。
（4）全员参与：在中高管达成广泛共识的基础上，在组织内部再次向全体员工征集企业文化理念体系的梳理意见，虽然员工的意见参考意义不大，但员工参与可以起到很好的宣传作用，可以激发员工的主人翁精神，也为后续的企业文化深入落地实施做好铺垫。
（5）梳理确认：在基于中高管和全体员工的参与下，结合《企业文化诊断报告》、企业文化专业知识，深入梳理、提炼企业文化理念体系，并最终提交确认（在确认阶段也可以再讨论、再共识）。
在企业文化理念体系梳理阶段的全员参与，特别是中高层管理人员的参与很必要。一来全员群策群力，能贡献集体的智慧，而且执行部门的意见对理念形成具有非常重要的参考意义（自己说的，更愿意主动去做）；二来全员参与能为后期企业文化的落地实施做好思想铺垫。
3.借助外脑、专业力量
企业文化理念体系是企业文化建设的本源性纲领，其梳理阶段也是企业文化落地实施的第一步，企业往往缺乏具有企业文化建设方面深度和系统知识储备的员工，即使有也在层级上有沟通障碍。所以，在这个阶段，外部力量的作用不可忽视，请外部力量很有必要。
4.明确路径、活用工具
（1）企业文化建设路径示意图，如图2-3所示。
本路径提供了企业文化建设中进行文化理念梳理的基本思路，可以让企业文化工作者按图索骥，有效快速地抓住企业文化理念体系的脉络，顺利推进文化建设项目的落地。
（2）企业个性分析模型，如图2-4所示。
作为全方位立体化的分析模型，企业个性分析模型可以从较为全面的角度深度挖掘企业自身的文化特性，找出可以得到企业内部、外部及未来期望共同认可的，可以代表企业突出特点的文化特征，对文化建设工作的展开奠定良好的基础。
图2-3 企业文化建设路径示意图
图2-4 企业个性分析模型
四、梳理常见的4个误区
成功的经验各不相同，但失败的原因却有规律，笔者将在企业文化咨询项目中遇到的一些常见问题和误区进行汇总说明，引起企业文化从业者的警示。
1.认为企业文化就是老板文化
这个观点比较片面，如果碰到任正非、马云这样的老板，可以说是老板文化，但现实情况是很多老板是业务出身，不太懂管理。例如某银行的行长这样描述他们的企业文化：“行里有员工结婚、生小孩，我们都会慰问，领导还会参加婚宴、做证婚人等，你看，我们银行的文化应该很好。”我们只能说，这家银行有一定的员工福利关怀机制，这个领导很关心人。但员工关爱机制仅仅是企业文化外层延伸的一部分，不是企业文化最核心的内容。如果这个时候我们说老板文化就是企业文化，那就会做歪、走偏。
2.认为请文笔好的写出来就行
不可否认，良好的文字、文学功底是从事企业文化工作必备的素养。但如果请的文笔好却不懂管理的人写企业文化理念，那写出来的只是“看起来很有文化”，但这真的适配企业战略吗？真的适合组织未来发展的需要吗？能实现基于战略的深度性、洞察性、体系性的思考吗？答案肯定是否定的。
3.不全面、不体系、不深入
以前见过一些企业，他们的核心价值观是“厚德载物、仁者爱人”“开放争先、共创共赢”“诚信、仁义”等。这样的价值观适用于任何企业，但都不够深入，没有对企业文化追根溯源的认识，没有特色，就是因为提出者不了解企业文化本质，导致价值观的内容太宽泛。
4.不集体讨论，不征求意见
我们说企业文化理念体系是企业中高层管理人员的共识，是企业基于战略框架下做出的特定思维和行为方式，更是指导组织成员如何做事的共同价值观。如果没有讨论，创作出来的企业文化理念体系即使很对，但在后期企业文化落地实施的过程中仍会出现不理解、不好推的情况。所以，建议在企业文化理念体系梳理提炼阶段就让全体员工参与进来，特别是中高层管理人员一定要参与进来。
五、新时期的新理念和新模式
1.以文宣为主体的工作路线
宣传工作是企业文化建设项目贯穿始终的必要环节，是整个项目实施成功的关键，在新时期企业文化宣贯工作的原则是：以理念文案为核心，以培训说教为主体，以标杆人物为素材，以统一认识口径为工作目的。这部分工作通常与企业的整体文化宣贯工作相结合。
2.以活动为主线的工作方法
丰富多彩的企业文化活动是传达文化理念的重要载体，在企业落地实施企业文化项目、举办推广活动的要点为：以员工体验为圆心，以团队氛围为目的，通过各种体验性、仪式性的团建活动，疏解员工压力，启发员工认识、增强团队凝聚力，开发群体心理资本。
3.以考核为抓手的工作思路
有效而富有针对性的考核是文化建设不出偏差的保证，以考核促企业文化的理念、要点尽快在企业中被全员理解和掌握，推动全新的企业文化在企业中快速落地。考核思路如下：摒弃务虚和软弱的文化管理假动作、以行为绩效考核为核心、以干部管理为枢纽、以文化综合考评为归结，下指标、上手段，使得文化管理可衡量、可控制、可奖惩。
4.以共识为目标的工作理念
贵和尚中是我国传统文化的重要理念，而这一点也应该在企业文化建设中得到体现，在具体实施中应该做到：以战略需要为导向，以尊重人性为前提，从组织出发到员工处罚，将企业理念变成理性的、真实的共识，将企业需求与员工意愿有机统一起来，将企业文化与日常工作有机统一起来。
六、体系设计的“三学一体”
所谓“三学一体”，是指在企业文化建设中，应该有机整合科学方法、哲学思想与文学手段，帮助企业有效寻找与定位自己的独特语言，准确描述企业内在的文化自信和文化情怀，这是进行企业文化理念设计的关键方法论，是“知、意、情”合一的工作方法。
图2-5 “知、意、情”合一的工作方法
1.科学方法
科学方法：是指在设计企业的文化理念体系时，应秉承“知行合一”的精神，将企业对文化理念的认知理解与企业的切身实际按照事物发生发展的规律科学整合，以求能准确描述企业的正确理念。应用科学方法梳理的企业理念，应达成以下目标：符合企业及行业规律，符合企业未来战略的需要，符合企业决策层的意图，符合“85后”“90后”主流人群的要求。常见理念有：辛苦理应得到回报、贡献理应得到表彰、成绩理应得到肯定、鼓励尝试容忍失败等。
2.哲学思想
在利用科学方法梳理总结出符合企业情况的正确理念的基础上，企业文化建设者应将其进一步提炼升华到对企业使命与目标的哲学思考上，以辩证的眼光洞见商业和人性的深层本质，以求更加深刻地挖掘与整理企业经营管理的价值观与方法论。这种哲学思辨的层面与内容如下：
商业规则：竞合与生态
商业伦理：公平与效率
组织逻辑：忠诚与自由
人性假设：控制与倡导
领导关系：激励与感召
情感动机：欲望与情绪
人际模式：理性与包容
3.文学手段
用科学方法梳理总结准确的企业理念，并且对其合理性与价值归属进行了哲学思辨后，需要将文化理念体系以更加精准且易于大众理解的语言表述出来。在实际操作中，首先让企业中参与梳理的关键人员根据自身的理解，以自己的语言将其讲述出来，在此基础上加工、整理后，以体系化的文字表达出来，最基本的要求是传情达意。在对理念体系进行文字化梳理时，应该注意对遣词达意的格调把握，文字表述应该兼顾词雅与意俗，发挥出理念体系的真正价值。
七、案例：企业文化理念征集问卷
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