第一节　新环境对HR管理有了更高要求

一、从科学管理走向人本管理是对HR管理的最大挑战

100年来，管理经历了科学管理、目标管理和人本管理三个阶段。当代中国的人力资源管理并存这三种管理模式。

一般而言，大规模的工厂采用的是科学管理，一般的办公室员工采用的是目标管理，创新性的研发和中高层管理者采用的是人本管理。传统制造业同现代制造业、金融地产业和互联网行业的管理模式也不一样。

目标管理依然适合中国当前的绝大多数企业的人力资源管理，只要充分理解其本质，充分利用其科学性来指导管理工作的应用和操作，就可以极大地发挥员工的潜力，满足企业的管理需求。

人本管理是管理的理想。笔者想科学管理和人本管理在当今社会很长一段时间将并存，人本管理代表一种趋势。科学管理是基础和铺垫，无法逾越科学管理而直接进入人本管理。

二、新时代企业的组织发展对HR管理提出了新要求

为帮助企业更好地推动业务发展，企业的管理体系的设计和落实工作将由人力资源管理者完成，这就要求人力资源部门在组织的顶层架构设计、路径选择及规划方面具备顶层设计的能力。这样才可以在大的方向和结构上不失偏颇，为后期的组织发展和战斗力的提升打好基础。

（一）设计组织发展的顶层架构

从图1-1卡普兰·诺顿战略地图可以看出，在价值链的四个视角中离不开员工的学习和成长，离不开富有创造力的组织和人才建设，这就意味着人力资源管理在战略制定中将扮演至关重要的角色。

人力资源部门在主持、设计组织顶层架构方面，对参与设计的人和设计活动有很高的要求：

（1）要有一位可以主持和参与顶层设计方面工作的组织发展专家。

（2）要有能影响老板和高层的谋士，既懂战略又能说清楚战略是什么的人。

（3）需要帮助高层保持开放的心态，不要只关注以前的成功，要着眼于未来。

（4）供需不匹配：顶层架构设计开始不要太理想，否则组织能力不匹配，无法落地。

（5）不能让设计出来的架构显得太专业，而难以理解，从而影响后面的落地。

人力资源管理者与高管在制定顶层架构与战略的过程中，需要有能力驾驭、引导这样的讨论并协商达成一致。

组织的顶层架构设计是一项专业工作，对人力资源管理者和公司管理者都提出了非常高的要求。人力资源管理部门能够从总体上把握和促成高质量的顶层设计的成果非常重要，只有这样，HR才能在业务中占有一席之地。

（二）组织顶层设计之后的具体组织发展链条的设计和落实将主要由人力资源管理部门负责

这些工作包括路径规划与设计，具体模块的设计与落实，以及过程中需要考虑各个模块的相互关联。当然，HR作为这些模板设计搭建的项目负责人，要清楚每一个模块都需要业务管理者与HR一同协作才可以完成，离开业务的参与将无法执行。组织发展链条的设计和落实，如图1-2所示。

图1-2说明了各个板块的关联性和因果关系：

（1）最外围是第一条线，当业务战略意图明确后，从战略规划开始到业务流程、岗位角色、胜任力模型、绩效管理、薪酬与股权激励，构成了一条完整的从战略制定到战略达成的路线图。

（2）向内的第二条线是配合第一条线执行的关键举措，比如战略规划下面需要制定战略目标，为实现战略目标，需要后续的关键举措，比如业务流程设计、职能定位、专业分工等。

（3）向内的第三条线高度概括了达成业务战略必须具备的三个条件，即员工能认同、路径能走通和规划能落地。这是实现企业战略落地的指导原则，也是战略落地的核心精神，缺一不可。

以上活动本来都需要HR部门参加，但现实未必如此。一方面要看HR在业务中的影响力及业务部门对HR的重视；另一方面取决于HR的能力和实力。所以，不是人力资源管理者的角色不清，关键在于我们在这个舞台上是否有能力发挥自己的价值和才能。

优秀的企业和组织，需要建设和落实好这三条路线，这就意味着没有强有力的HR加持，企业和组织也很难成功。

（三）具体实施的五个关键步骤

在战略的顶层设计、实施路径和规划完成后，组织发展的第三步就是具体实施，图1-3是组织发展的五个关键步骤。

这五个步骤和具体工具的设计及交付，为人力资源管理者提供了非常明确的行动方向和执行步骤。这五个步骤从价值认同、价值创造、价值匹配、价值评估和价值分配五个方面锚定了组织管理的关键管理行为，也表达了它们之间的相互关系，以及实现组织发展的阶段性目标。

为了能够落实组织发展的五个阶段的高质量的交付成果，需要人力资源部门做好以下五个方面的具体工作：

（1）参与制定企业愿景、战略规划，确保企业把准方向和文化基调。

（2）有效安排组织诊断，并基于诊断结果梳理业务流程和价值链，重新构建组织架构和治理模式。

（3）设定人才选、用、育、留的标准体系，为价值评估做好标尺。

（4）做好人才盘点和培养体系的搭建和项目设计，确保合理的人才密度。

（5）将以上板块和内容梳理呈现为企业的人力资源管理政策和指导文件，指导组织行为。

未来很长一段时间，经济的发展、企业管理的发展和组织的发展离不开高质量的人力资源管理。一方面对企业人力资源管理者和管理体系提出了更高的要求；另一方面也需要企业的CEO认识到人力资源管理的重要性，并能够学习如何协同人力资源部门努力实现业务和组织的高质量发展，这也是业务型人力资源部门建设的重要步骤。

三、离开了HR部门，组织将难以平衡

有人说：“离开了人力资源部门，公司可以照常运作，CEO可能会活得更好。”笔者不同意这样的观点。

离开了人力资源部门，从员工招聘到解聘再到退休的整个生命周期的日常人力资源管理工作由谁来做？

离开了人力资源部门，从人力分析规划及预算、定岗定级及组织架构设计与调整、人才标准建立、人才盘点与发展计划到绩效设计与组织绩效提升、员工短中长期薪酬激励计划及企业文化建设的政策、流程和方案设计由谁来完成？

离开了人力资源部门，从“人”的角度的战略意图、战略制定到解码及落地如何执行？

离开了人力资源部门，人的价值创造、价值评估和价值分配的问题收集、澄清、方案设计及落地的整个过程，谁可以替代？

与CEO和所有业务管理者的沟通、协作、谏言反馈，甚至提出反对意见的工作，加上员工心理和人文关怀等事无巨细的工作由谁来承担？

这些工作都要让管理者和CEO承担吗？

如果这样，公司的市场、产品开发、生产、销售、供应链管理及售后服务由谁来做？如此，答案不言而喻！

正常的做法是：HR同业务高管一起参与战略地图甚至战略意图的制定，然后一起制定战略目标、业绩指标并参与订立业绩合同。这些工作完成后，HR还要跟管理者一起做阶段性绩效回顾和计划，必要时提供人力资源支持。比如没有制度就要定制度，需要干预时就要及时引导和干预。如果HR从一开始就没有参与战略制定，那么他就无法参与人力资源管理制度或者营造企业文化氛围等工作的规划与执行。

如果一个组织缺了HR的角色去制衡业务管理中人的利益，去平衡战略、组织、人才及人力资源管理的方方面面，这个组织特别是规模以上的企业，管理很难顺畅，企业的组织战斗力很难强大。缺了HR角色的制衡，把这些工作都交给业务部门自己去平衡，平衡不了就去找CEO，总有一天老板会被逼疯或者“累死”。

所以，经济发展离不开强大的人力资源管理部门，这是现代经济发展赋予人力资源部门的机遇，也是挑战。