第四节　业务型HR部门的有机配合

业务型HR部门的有机配合，是一个较为系统的关系。下面将从业务和HR、HR之间，以及HR自身的角色和配合三个角度来理解。

一、HR与业务的关系

在讨论HR之间的关系前，借用中医的五行原理，先看一下企业作为一个组织是如何运作的。这里有五个组成部分：业务、高层、管理者、HR和员工。从图3-4可以看出他们的关系：相互支持、相互制衡和整体平衡。

从外层（外圈）来看，这五个要素是支持和配合的关系；从中间层来看（中间箭头），他们之间是约束与制衡的关系；而内核把这五个角色作为一个整体看待，意思是总体需要达到平衡与协同的关系。

当企业发展到一定阶段，会有客户、市场需求，高层根据客户与市场需求来制定战略，业务与高层之间是互相支持的关系，同时二者之间也是互相配合的关系。在五个角色中，HR将为组织提供机制保障的同时，在以下活动中提高组织能力和战斗力：

（1）参与业务战略的制定、解码和共识的完整过程，更多是从人才的角度贡献价值。

（2）高层方面，高层作为组织管理者，主要提高关于领导、组织和人才三大方面的意识和能力。

（3）管理者的管理知识和技能是HR赋能业务的主要方面，同时为管理者团队提供及时高效又专业的HR支持和服务。

（4）HR永远是员工的后盾，理解、支持和关心员工，并为他们提供及时的服务和帮助。

由此，我们谈业务型HR部门配合的时候，首先要弄清楚HR同业务的关系，这对进一步理解业务型HR内在关系非常重要。

二、HR内部角色关系

从HR的角色角度看，基于业务需求，HR团队需要有效配合才能实现业务战略和满足客户需求。为了实现这样的目标，图3-5可以帮助实现这样的目标，具体要点有以下几个：

（1）设置了前台、中台和后台。前台是客户或市场需求；中台是BP，包括大BP（CHO）和BP来理解和澄清客户需求；最后是后台，设计和执行项目方案，这里的人员通常包括CoE和SSC。如果BP的专业能力够强，也可以设计方案甚至交付方案，好处是对业务的反应会更敏捷高效。

（2）CHO需要了解业务、需求，然后调动HR团队资源和能力来满足业务需求。

（3）BP需要对CHO的需求进行澄清和确认，然后转化成HR的内部需求，由后台专家CoE和SSC来完成方案的设计和交付。

（4）外圈的箭头表示相邻角色是从输入到输出，是互相支持和配合的关系，中间层的箭头是指约束和制衡的关系，最内核的关系是平衡的关系，是所有相关方的总体目标。

三、HR角色间的配合

以上从HR与业务、HR内部之间的关系可以看到业务型HR部门如何与客户和自己的团队建立联系，形成良性互动。如果再往里看，可以看看HR三个角色，图3-6可以阐明HR自己的角色并非单一的角色或者单一的能力要求。

这张关系图的含义是什么？你是如何理解的？不同人有不同的理解，笔者认为可以从角色主次和能力要求的强弱两个角度来理解。

（1）BP的主要角色是BP，但是在与业务的互动中，CoE的专家角色是必不可少的。在业务提出的专业问题方面，有相当一部分也许凭BP的专业就可以回答和解决，同样，业务也会提出很多事务性的需求。特别是在转型开始的时候，业务习惯找BP解决细节性的问题，而这些问题SSC已经可以解决了，但是这些事务性问题BP不可能全部由SSC直接对接，这需要一个过程。所以，BP的主要角色是BP，但工作内容和能力要求也会包含CoE和SSC。

（2）CoE是设计和制定政策和方案的人，这是由他的主要角色和能力要求的，但是不懂业务的专家很难设计出符合业务需求的方案。同时，CoE要清楚执行细节，也要担当一些SSC的角色和具备SSC的能力，只是不用承担大部分BP和SSC的具体工作。

（3）SSC同以上逻辑一样，在执行日常工作时对专业也有一定的要求，还要在一定程度上理解业务需求和痛点，并在执行后及时反馈给BP和CoE。

通过这三个角色内在的关系和能力要求，我们对业务型HR部门的角色合作有了进一步的了解。下面通过某公司一个人才盘点的案例来看一下三支柱是如何配合的，如图3-7所示。

在被BP了解和澄清人才盘点目标后，BP跟CoE专家和SSC团队一起合作完成人才盘点各个阶段的工作。第一步在厘清企业业务战略时，BP同业务管理者一起通过研讨和以工作坊的形式对人才盘点的需求进行澄清，对人才发展的战略进行澄清，这样的工作坊一般对专业的要求比较高。对于专业程度一般的BP来说，都会邀请CoE或者外部专家来引领这样的工作坊。另外，在工作坊成立前，CoE和BP都需要对人才盘点进行有关的数据信息收集和整理，这里根据设计的人才数量和方法，决定SSC要投入多少精力来处理数据。

除了战略厘清这个步骤外，建立模型、盘点、复盘、反馈和制订发展计划这些步骤都是需要多个角色一起完成的，基本角色是SSC为其他角色提供数据支持，CoE在专业方提供诊断、设计方案和培训等工作，这两个角色更多是配合BP解决业务问题。

我们再来看另一家公司关于薪酬政策调整的案例，进一步理解BP、CoE和SSC的分工和配合。

从图3-8可以看到，当BP收到业务部门关于薪酬设计调整的需求方案时，通常HR管理团队和BP会进一步澄清和厘清需求，然后由CoE设计方案，最后由SSC落地执行。因为这是一个组织的变革项目，整个过程需要CoE和SSC大力支持BP的相关变革管理活动。比如方案的逻辑性和科学性一定要CoE把关，SSC要提供准确的数据和信息，而BP一定要同业务保持密切的沟通，确保做出的方案是业务需要的，并且可以解决问题。

以上从业务型HR部门的业务与HR、HR部门内部，以及HR各角色自身三个方面梳理了各个层次间的关系，从人才盘点和薪酬方案设计的两个案例来说明HR不同角色的配合及与业务之间的配合。通过这样的描述，大家对业务型HR的画像，以及合作场景有更清晰的想象和理解。

我们一起探讨了什么是业务型人力资源部门，清楚这个问题后，如何搭建这样的团队呢？下面一起来学习业务型HR部门如何规划，以及如何落地的具体方法和步骤。