第2节　绩效、评议与激励回报

绩效管理：概览与业务架构

个人绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为为客户创造的价值。绩效管理不简单等同于绩效考核，是一个包括目标制定、执行辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环的管理过程。绩效管理概览与业务架构如图5-8所示。

绩效不是什么？是什么？

• 不是过程，不是行为，不是能力。
• 不是表扬信的多少。
• 不是苦劳、加班。
• 不是亮点、出彩、影响力。
• 不是过程指标。
• 不是素质、态度。
• 是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出。
• 是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献。
• 是表扬信本身所承载的绩效事实。
• 是功劳，是贡献，是责任结果。

绩效管理的目的是什么？

• 一句话概括：向上承接战略，向下激活组织。
• 落实企业战略：落实战略，协调一致，保证产出。
• 强化核心价值观：区分贡献，激活组织，导向冲锋。

绩效管理不是为了什么？是为了什么？

• 不是主管要求员工做某事的任务监控。
• 不是根据主管好恶打考评。
• 不是为了挑出员工的毛病。
• 不是为了让所有人都满意。
• 是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程。
• 是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报。
• 是认可并激励大多数员工。
• 是识别和管理低绩效员工。
• 是主管教练员工的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。

绩效管理：目标制定

绩效目标制定是绩效管理循环的起点，决定了绩效的方向，也在很大程度上决定了最后绩效结果的水平。一般的操作方式是上级主管公开组织和个人的绩效目标，下级依据上级的输入和个人的自主来综合制定。绩效目标是一个自上而下和自下而上结合的产物。绩效目标的制定关键是“3+1”上下对齐，即理念对齐、目标对齐、思路对齐，以及对PBC（Personal Business Commitment，个人业务绩效承诺）的认识和理解对齐。员工在目标制定的过程中要合理使用量化，不能为了指标而忘了目标，这样反而过犹不及。绩效目标制定如图5-9所示。

目标制定环节的沟通是一次正式的绩效辅导过程，旨在通过“3+1”上下对齐，真正驱动更高绩效的达成。

• 目标对齐：帮助下属聚焦正确的事情。澄清与沟通下属半年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确。
• 思路对齐：辅导下属将事情做正确。分析组织和个人面临的当前与未来的核心挑战，共创达成目标的思路、方法和领导行为。
• 理念对齐：激发下属拥抱挑战的热情。激发下属主动设定有挑战性的目标，促使他们乐于付出超越职责的努力。
• PBC认识和理解的对齐：帮助下属认识和理解PBC工具的组成部分和作用，帮助下属理解PBC的业务目标、组织与人员管理（若有）、行为与价值观、个人发展计划的制订要点。

目标制定环节的无畏损耗，是纠结于使用何种形式、载体、工具。我们遇到不少企业，它们在绩效结果不符合预期的时候就四处寻求新的工具和方法或者打包混用，从平衡记分卡到KPI，从PBC到OKR，反复强调量化和SMART。在目标制定环节一定要谨记以下几点。

• 绩效管理没有银弹，没有药能包治百病，器物层的变化可能只会在初期被寄予美好的期望，实质的根因不改变，一切所谓的升级都将归零。
• 真正的目标是指明最终的正确方向，不纠结于形式、载体或是否量化，无法量化的则定性描述。
• 过多的过程量化指标或KPI可能会与目标偏离，可能会出现追求短期利益的博弈。一个简单的例子就是如果将库存周转率作为一个KPI，那么员工可能会迟滞进货来压低库存，最终以局部的KPI提高影响全局的供应链目标。
• 阿里强调“不要为了指标而忘了目标”，而对于心中始终有目标的人，使用KPI或Excel写出来的都是目标。

绩效管理：执行与辅导

绩效的执行与辅导是绩效管理循环中持续时间最长的阶段，也是真正产生绩效的阶段。我们强调主管对下属的及时、高质量的辅导。在知识型员工密集的企业里，教练式辅导大行其道，其套路是GROW（参见第6章第4节），内功心法是五个KP（Key Principle，基本原则），如图5-10所示。

主管对下属进行及时、高质量的辅导时需要谨记以下几点。

• 绩效辅导是一种情境领导能力，依据下属的准备情况而定。
• 教练式辅导的基本假设是员工在各自领域都是有能力或潜力的，主管不可能成为各领域的顶尖人才，辅导员工不仅是为了完成工作，更重要的是帮助他们成长。
• 执行与辅导环节的关键，不是工具和方法，而是用心、细心和耐心。
• 需要管理者加强走动管理，深入一线，把关注人放在首位。
• 除了正式的中期审视，非正式的辅导形式可以有多样，会议、沟通、吃饭、喝茶等，随时随地了解员工的困难和状态。

绩效管理：评价与反馈

绩效评价是绩效管理循环中最易引发矛盾的地方。所有的承诺要在此兑现，所有的争议要在此面对。即使我们将绩效管理做到平时，辅导在平时，沟通在平时，挑战也依旧存在，特别是对于新管理者而言是不得不面对的挑战。绩效评价的核心在于区分，通过区分驱动组织绩效不断向前，营造高绩效文化。绩效评价是绩效结果应用的依据，是华为员工奋斗的重要驱动力，因此会特别强调通过AT的运作和清晰的流程定义来确保集体评议的相对客观和公正。绩效评议与反馈如图5-11所示。

在华为，对员工的评议、激励采用集体评议的方式，以尽可能地确保客观公正。在做绩效评议时，AT团队各角色的主要职责如下。

• AT主任：组织提前讨论并确定规则和方案；在评议中保持客观，维持公正。
• AT成员：提供评议绩效事实依据，积极公正地发表评议意见。
• HRBP：保证程序的规范，及时发现问题并协助解决，澄清团队成员的角色和职责（注：HRBP通常也会被任命为AT成员）。

考评具有客观性，也有主观性，对于主管而言，如何确保给出真正客观的评价？我们认为考评不因其量化的形式而客观，真正客观的考评，在于主管有意愿且有能力不失偏颇地评价下属的工作。客观公正的考评取决于：

• 主管基于客观事实，而不是主观臆想（责任结果导向）。
• 主管训练有素且经验丰富（主管经验丰富）。
• 有较为全面的绩效相关数据（信息全面）。
• 评价程序规范（流程规范）。
• 全面客观、集体评议，避免主管独立评价的盲区（集体决策）。

作为主管，与低绩效员工沟通评价结果是必须做、但又很困难的事情。评价结果沟通是为了激励改进、帮助成长，而不是为了说服员工接受结果。评价结果沟通要做到四要四不要。

• 要强化对绩效评价结果的责任。
• 要鼓励好的绩效行为持续出现。
• 要澄清需要改进的领域以及改进的方向。
• 要激励员工持续成长，并在新的绩效周期承担更大的责任。
• 不要试图说服员工接受绩效评价等级。
• 不要试图让员工对绩效评价等级感到高兴（分享你做出这样评价的原因和结论更为重要）。
• 不要将员工评价的结果归结为管理团队的决定、相对考评、比例限制。
• 不要对未来的绩效等级做出任何承诺。

激励回报：整体报酬与薪酬战略

员工从企业获得的报酬，绝不仅仅只是工资、奖金和分红。实际上，员工从企业获得的是一个整体报酬（Total Reward），包含薪资、福利、学习与发展、工作环境四部分。结合员工的实际需求深入思考整体报酬的组合，我们会发现除了薪酬之外，有更好的吸引、保留、激发员工的方法。华为的整体薪酬战略包括薪酬构成、竞争性薪酬定位、风险与报酬的关联、绩效指标和标准，如图5-12所示。

激励回报：物质激励

华为薪酬管理机制的核心是“16字方针”：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。岗级体现了企业从组织角度对岗位的称重，即岗位在企业生产经营活动中贡献价值的大小，按岗级付酬符合企业和员工个体的双重利益。人岗匹配、易岗易薪反映了灵活的能上能下制度，解决了大多数企业中员工“上得去、下不来”的问题。华为“16字方针”如图5-13所示。

华为工资管理理念如下。

• 员工工资的确定基于其所承担的岗位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
• 企业工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念，既要有利于吸引和激励优秀骨干员工，也要避免员工工资不随其应负责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作，竞争力下降。
• 工资管理既要规范化，又要有利于打造高绩效团队，有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。

华为奖金包生成及管理机制如下。

• 针对公司网络设备、终端和软件产业的业务特点，分别制订各自的奖金包生成机制。奖金包也各自独立预算和核算。
• 公司各产业及下属部门根据其奖金生成方案计算得到的结果为“奖金分”，而最终的实际分配额度须受公司奖金总包的约束和调节。
• 奖金分配要打破横向平衡。打破横向平衡就是要打破产品线和区域之间的平衡、打破产品线和区域内部的平衡、打破人与人之间的平衡。要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。
• 奖金分配过程应及时、简单和高效。各部门可根据一定原则在一定额度范围内，按照事先经上级部门批准的分配方案，通过如预支奖金或使用余留奖金等多种方式对所属各级组织或员工进行激励。
• 公司奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础，以牵引公司各级组织和员工提升绩效并完成业务目标。各体系管理团队及人力资源部作为责任部门负责体系内奖金方案的制订和落实。

激励回报：非物质激励

一个员工从企业里获得的整体报酬包括薪资、福利、学习与发展、工作环境等维度。企业如何考虑整体报酬的构成及其比重，使用最优组合匹配员工需求，从而最终实现吸引人才、留住员工、激发员工的目标呢？调查显示，在这三个场景中最重要的驱动因素各不相同，如图5-14所示。

从薪资、福利、学习与发展、工作环境维度来看，最重要的十个吸引人才的驱动因素相对比较均衡，其中以福利和工作环境最为明显；最重要的十个保留员工的驱动因素中，员工通常会首先考虑学习与发展、工作环境；最重要的十个敬业度驱动因素全部在学习与发展、工作环境中。这也符合赫茨伯格双因素理论，因此非物质激励的内容在现代企业已变得尤为重要。非物质激励的主要手段如图5-15所示。