第1节　HRBP价值创造三层

从基础到应用，从应用到战略

无论是HR三支柱模型的初衷，还是企业高层的要求、业务团队的期待，核心目的都是希望人力资源工作和业务工作形成“一张皮”，以兜底组织运作，提升组织效能，支撑业务成功。由此，我认为HRBP的价值创造可以分为三个层面，如图3-1所示。

第一层是基础层，即所负责业务单元的所有人力资源基础工作。该层的特点是从人力资源视角来看人力资源工作，聚焦解决的是基础性的HR问题。这也是传统的HR专业流程在业务单元中的执行落地，如招聘调配、绩效管理、学习与发展、员工关系等。基础层之于组织，犹如健康之于人，是所有工作的1。

HRBP在基础层开展工作，专注于精准招聘、团队管理、组织文化的事务性工作。其功力见于扎实、细致，细节之处见真章，如沟通访谈有台账，摸清员工的思想动态并解决其个人问题，同时还能够有意识地在日积月累的信息中剥茧抽丝地提炼共性问题并解决之。如同检验一个厨师的水平高低，有时无须看高端的食材和花样，只需一碗蛋炒饭。

第二层是应用层，即基于业务问题的综合性HR解决方案。该层的特点是从业务视角来看人力资源工作，聚焦解决的是业务问题。这也是HRBP最具价值的地方，比如优化组织与流程来提升效能，降低软件产品上线的缺陷率，提升销售额中公共云的占比等。应用层是1背后的0，具有10倍的放大效应。

HRBP在应用层开展工作，专注于业务的解题，并用业务视角来检阅人力资源创造的价值。基于业务问题的HR解决方案思考链路一般为（1～3为组织诊断，4～7为HR解决方案）：

1. 繁杂的声音、数据和平时观察；

2. 剥茧抽丝后的共性问题，发现与洞见；

3. 定义问题；

4. 深挖根因；

5. 解决方案与关键举措；

6. 实施策略与执行落地；

7. 效果评估（针对问题而非举措）与固化（针对解决方案和举措）。

对于应用层的工作，其功力见于逻辑和全链路的思考。如果没有全链路的思考，HRBP会发现最终所做的关键举措要么太虚，比如宽泛的新员工培养、干部培养话题，放之四海而皆准；要么看不到HRBP的价值，就事论事单点看“关键措施”挺好的，但因为没有瞄准根因去对症下药，回头一看业务问题依然存在。

第三层是战略层，即基于业务的人力资源战略规划与变革。该层的特点是从人力资源视角来看业务，聚焦解决未来的问题。这是HRBP成为战略性HRBP必须要有能力和精力去投入的地方，如人力资源深度参与业务战略规划工作组，共同讨论输出业务的战略规划，并同步输出相匹配的人力资源战略规划。在有些场景中，业务战略其实并不清楚，只有大概的方向，这时战略性HRBP需要从未来整体业务的发展来看当下人力资源最重要且马上需要去做的事情，以便提前进行相应的组织布局和人才储备，使得组织能力先于业务准备好并具备条件（Ready）。战略层是一个指数，具有指数级的放大效应。

HRBP在战略层开展工作，专注于未来的组织能力布局。面向未来的人力资源战略规划的思考链路一般为：

1. 业务的战略或模糊的方向；

2. 承接业务的组织能力需求（B点）；

3. 当前的组织能力现状（A点）；

4. 外部洞察（如何从A到B的参考）；

5. 从A走向B的整体方案和路径（即人力资源战略，包括组织、人才、激励、文化氛围等内容，但表达维度未必是按照模块化的形式）；

6. 实施策略与执行落地（包括应对变革阻力的方法及阶段性评估）；

7. 效果评估（针对组织能力差距（Gap）的补齐而非举措）与固化（针对解决方案和举措）。

对于战略层的工作，其功力见于前瞻性和广阔的视野。如果功力所限，HRBP所做的规划可能仍然是面向当下的解题，加上组织布局和人才储备周期较长，具有一定的迟滞性；HRBP会发现自己永远落后于业务，疲于应对当下，导致业务错失战略机会。

将主要精力投放在业务的解题上

支撑一家企业或独立经营单元的HRBP，将同时面临三个层面的人力资源工作。配备下属的HRBP可以通过分工来决定精力投入的方向，但是大多数HRBP将大部分精力消耗在基础层的人力资源工作上，并因此疲于奔命，鲜少有精力顾及应用层和战略层的工作。我们一般希望HRBP的精力分配是一个纺锤形结构，即将主要的精力放在应用层的解题上。

HRBP喜欢沉浸在忙碌的快乐中吗？HRBP何尝不想去做业务解题或匹配战略的工作，这才符合业务伙伴之名。导致这种局面出现的原因无外乎三个：一是企业对HRBP的定位存在问题，二是HRBP自身的能力、工作方式和习惯所限，三是HRBP自身在组织中所处的位置较低。

企业应给予HRBP合适的定位并提供资源支持

如果企业最大的诉求是希望HRBP去兜底所有的人力资源基础工作，那么在配置和资源上的支持自然有限。如果定位如此，那么企业就违背了HRBP设置的初衷，可能是企业的人力资源管理尚处于专业化阶段导致的。我建议处于该阶段的企业不采用HR三支柱模型，而是集中资源将人力资源的专业职能做强。专心建设职能模块，反而可以发挥集中力量办大事的优势，比将HRBP散落在各业务团队的效果更明显。

如果企业的人力资源管理能力已经比较强，那么企业就需要给予HRBP明确的定位和资源支持，包括人员的配置和中台建设。比如通过SSC的建设或给战略性HRBP配置低级别的助理专员来分流更多的事务性工作，比如通过完善HRIS体系和智能化工具的方式来解放HRBP的双手。

HRBP要深刻理解自身定位和核心价值

HRBP的定位是所支撑业务团队人力资源工作的一把手，核心价值在于业务的解题。有的HRBP受制于经验，停留在舒适区，靠惯性工作，倾向于做明确的事而不是正确的事。有的HRBP在岗位上存在不安全感，认为忙碌能填补空虚、消除迷茫，认为忙碌能体现个人价值，从而不自觉地让自己陷入低水平的重复性劳动，沉浸在忙碌的快乐中而不自拔。

HRBP意识的转变是一种认知和思维的转变，需要其主管给予点拨和要求，同时也需要提升相应的能力。我在接手一个新的HRBP团队时，都会澄清自己对人力资源工作的理解和定位，以便于HRBP能够心中有数，让双方理解、标准和行动都保持一致。如果HRBP将主要精力投入基础层的工作，是达不到组织期望的；但如果基础层工作没有做到位而将心思放在应用层或战略层，也是一种好高骛远的表现。

HRBP要从重复性烦琐事务中抽离

HRBP需要自己解决好时间和精力分配的问题。HRBP的很多工作是持续、系统性的，我们关注的组织能力建设、体系与机制建设、领导力与人才发展都不是一蹴而就的事情，因此需要有规划、有策略地去开展，而不是止步于“应对性的一次性交付”。比如HRBP被要求今天交新员工培养计划，明天交领导力专班方案，后天交组织能力建设规划，如果我们在述职时就能够系统地思考和规划人力资源的全盘工作，那么即使面对不同的“作业”，也能够快速地从整体方案的某个“剖面”入手拼接出上级需要的“作业”。这样的工作方式或许最初的效率不如那种一次性的应对，但是随着积累和复用，整体效率会越来越高。更为重要的是，方案是完整和延续的，而不是今天推翻昨天，明天又是新的应付。但这样的工作方式依赖于HRBP的前瞻性思考、系统的分析和解题能力。

HRBP还可以统筹安排一些事务性工作的时间。比如预约一名员工访谈，今天访谈的主题是了解新员工培训培养，明天想要了解激励现状，后天是做管理诊断。这样重复性的访谈，既是对员工的打扰，也是一种时间的浪费。如果在访谈之初有一些策划或前瞻性思考，HRBP可以有意识地设计访谈提纲，把各个维度的访谈分门别类地记录整理下来。当再有新需求的时候，就能够快速地找到相关资料，然后查漏补缺就可以了。

在行为的转变上，HRBP还要学会赋能管理者并借助组织的力量，而不是让自己成为保姆和监工。个人行为改变本质的期望有两点：一是提升效率，可以将时间用在更有价值的工作上；二是从基础的事务性工作中发现解决方案的机会。

HRBP要为在组织中所处位置的提升做准备

有的HRBP深陷基础层事务工作的漩涡，并非上述定位等问题所致，而是由其岗位所处的位置决定的。一般而言，支撑一线业务团队的HRBP更多的是在基础层执行。他们一般都是经验并不丰富的独立贡献者，终日面对大量一线员工的各种问题，做着最基础的实操性事务。

支撑一个完整的经营性组织的HRBP更多的是在应用层思考。他们一般会成为一名HRBP管理者，带领若干一线HRBP或助理专员，通过排兵布阵和工作分解、分配，让自己专注于思考组织的经营问题，抓经营、提盈利、保交付、促满意。他们大部分时间是与业务管理团队在一起，面对组织的各种业务问题讨论解决方案。很明显，他们的绩效和价值与业务组织的经营结果是强绑定的。他们聚焦在当下之战。

支撑一个企业或事业群的HRBP更多是在战略层思考。他们一般是企业或事业群的人力资源一把手，设计整体HR体系的组织和分工。他们更多地关注市场、关注趋势、关注客户、关注竞对（即竞争对手）等，留更多的时间和精力面向外部、面向未来，通过前瞻性的组织布局和人才储备来驱动业务的发展。他们聚焦在未来之战。

企业对不同位置的HRBP有不同的侧重要求，也会配置差异化的资源，这是可以理解的。有时我们看到上级的高屋建瓴，或许并非其强大的前瞻性、全局观，而是位置不同看到了更大的业务范围，获得了更全面和精确的信息。正如人工智能的训练需要不断地投喂数据一样，一线的HRBP也需要在履行个人职责之余，主动承担上一层级的工作，这样可以得到更多的信息和锻炼机会，为向上一位置迈进做好准备，在挑水的同时打井。