3.1　世界三大质量奖

3.1.1　日本戴明奖

20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，使其适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升本国产业竞争力的典范。戴明奖在推广普及质量管理方法、提高日本产业竞争力方面起到了关键作用。日本的质量奖主要包括日本品质奖、戴明奖和日本品质奖励奖（包括TQM奖和品质革新奖），在国际上影响比较大的是戴明奖。戴明奖是日本全面质量管理方面的最高奖项，始创于1951年，由日本科学技术联盟管理。

1. 设立背景

美国的爱德华·戴明博士最早把统计质量管理介绍到日本。1949年，日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座。1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，极大地推动了当时处在幼年期的日本工业质量控制的发展。

日本科学技术联盟把印刷讲义的版税支付给戴明博士，戴明没有接受这笔钱，要求将其用于推进日本的质量管理活动。为了永久纪念戴明博士对日本人民的友情和贡献，日本科学技术联盟设立了戴明奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，他再次捐赠了该书的版税。至今，日本科学技术联盟仍然负责管理戴明奖的所有经费。

2. 设立目的

（1）应用先进方法工具。把全面质量控制（TQC）作为企业参与市场竞争的武器，纳入企业经营战略中，使经营战略得到贯彻实施。

（2）获得持续成功。戴明奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。

3. 奖项设置

戴明奖是颁发给在全面质量管理研究领域取得杰出成绩、在全面质量管理的统计方法研究领域取得杰出成绩、对传播全面质量管理做出杰出贡献的个人和组织。戴明奖适用于所有的企业、机关、事业部、总部等，没有行业、规模、性质、国别的限制，无论组织的一部分还是全体都可以申请。

• 个人奖：旨在奖励在统计质量管理的理论研究和应用研究方面，或是在统计质量管理的理论普及方面有突出贡献的个人。
• 应用奖：授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业。戴明应用奖还可以授予国外的企业，是目前所有质量奖中唯一可以授予国外企业的奖项。
• 控制奖：授予企业中的一个部门，这个部门通过使用TQC方法，在规定的年限内获得与众不同的卓越改进效果。

4. 评价模型

2018年，戴明奖委员会开始使用新版戴明奖合格判定基准（见图3-1）。评价基准包括三部分：战略制定和领导力管理、全面质量管理实施、全面质量管理的效果。戴明奖依据合格评审定奖，每个部分100分，70分为及格标准，达到75分以上可以获得戴明奖大奖。

资料来源：2018年戴明奖申请指南。

戴明奖授予那些通过全面质量管理实现了以下项目的申报组织：

• A）根据经营理念、行业、营业状况、规模和经营环境，在明确的经营理念与积极的顾客导向下，在组织的社会责任基础上，制定了经营目标和战略，并且高层领导在制定时充分发挥了领导力。
• B）为了实现A）的经营目标和战略，适当地使用并实施全面质量管理（TQM）。
• C）作为B）的结果，在A）的经营目标和战略方面取得了效果，还获得了将来发展所需要的组织能力。

5. 戴明奖的影响

戴明奖的实施，直接或间接地对日本质量控制、质量管理的发展起到不可估量的影响，包括质量的稳定和提高、生产效率的提高和成本的降低、质量管理计划的全面实施、全面参与全面质量管理和组织结构的改进、提升管理和改进的动机、促进各种管理体系和全面管理体系的建立，以及提高质量和质量管理水平。

戴明奖的总目标是确保对产品质量和服务质量的控制。它对质量概念的描述侧重于质量是由过程决定的。日本戴明奖评奖标准涉及所有业务方面。企业的成效按四项标准予以评定：一是计划（包括方针、组织和管理）；二是执行（包括利润管理、成本控制、过程标准化和控制、质量保证等）；三是效果；四是对以后的策划。戴明奖制度创立后，许多企业都将获得戴明奖作为提高本企业质量管理水平的手段，促进了日本广泛而深入地开展质量管理活动。

获得戴明奖既是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的目标。日本的松下、丰田，美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。现在，戴明奖已成为享誉世界的奖项。

戴明奖给日本企业的TQC带来极大的直接和间接影响。日本企业以申请戴明奖作为动力和桥梁，积极推动TQC活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了举世瞩目的经济奇迹。

获得戴明奖也是一种挑战。获奖意味着在采用有价值的质量控制方法上获得成功。企业通过申请戴明奖，建立并完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。

3.1.2　美国波多里奇国家质量奖

1. 设立背景

20世纪80年代，为了迎接日本产品的挑战，美国总统、国会议员、各州地方政府官员、专家学者和企业经营者掀起了一场质量复兴运动。许多工业和政府部门的领导者认识到在日益扩大的、更苛刻的、竞争更加激烈的世界市场环境中，强调质量不再是企业的选择，而是必要条件。但是美国的经营者极不重视质量，也不知道如何去做。

1987年美国国会通过了《马尔科姆·波多里奇国家质量改进法》，规定设立国家质量奖，对在质量和绩效方面成就卓著的组织予以奖励，以提高国民对作为竞争优势的质量和卓越绩效的重要性的认识。国家质量奖后来被称为马尔科姆·波多里奇国家质量奖，简称波多里奇国家质量奖或波多里奇质量奖。波多里奇国家质量奖评价标准的最初设想是使其成为能够帮助美国的企业组织达到世界级卓越质量的准则。波多里奇国家质量奖标准在增强美国企业组织的竞争力方面的重要作用在于：有助于组织提高改进质量的实施能力，提升组织整体的效率和有效性，促进交流和分享美国企业组织的最佳经营方法，指导组织的策划和培训工作，使顾客在不断改进的价值观中受益，最终实现组织的成功。

2. 设立目的

美国联邦政府为了鼓励企业提高产品质量，增强美国产品在国际市场上的竞争力，于1987年设立波多里奇国家质量奖，设立该奖项的目的主要包括以下四个方面：

• 帮助和激励美国公司为了获得这一荣誉而改进质量和生产率，同时获得利润和竞争优势；
• 对那些在改进自身的产品和服务质量方面取得成就的公司给予表彰，并且为其他公司树立榜样；
• 为工业、商业、公共和其他领域的组织评估自己的质量改进效果建立指南和样板；
• 通过提供有价值的评价指标和细节，使人们了解一个组织怎样成功地改变企业文化并获得卓越绩效，为其他希望实现卓越质量和绩效的美国公司提供特别指导。

3. 奖项设置

目前涉及的领域主要包括：制造和服务业、小企业、教育机构和医疗卫生以及包括政府机构在内的非营利组织。

• 制造和服务业。1987年奖项设立之初，制造和服务业是主体。随着美国制造业外包和全球化布局，制造业空心化严重，很多年份出现了制造业奖项空缺。
• 小企业，是最初设立的三大类之一。小企业在管理方式和影响上，与大规模企业存在巨大差距，独立设立是为了鼓励更多中小企业参与。
• 医疗卫生和教育机构。1999年，医疗卫生和教育机构质量正式纳入美国波多里奇国家质量奖的授奖范围。医疗卫生和教育机构作为公共事业单位，也面临着地方政府拨款预算审批和公众捐赠的竞争，政府背书的质量奖无疑是它们争取预算和捐赠的最强助力，因此，这两类奖项一经推出就引起轰动。如今，这两个奖项成了波多里奇国家质量奖的重头戏，参评和获奖组织在所有参评组织中的比重越来越大。
• 非营利组织。2006年，非营利组织被正式纳入波多里奇国家质量奖评审范围，越来越多的城市、非政府组织等参与评选，通过第三方的客观评价来增加预算竞争的筹码。

4. 评价模型

波多里奇国家质量奖是根据里根总统签署的《马尔科姆·波多里奇国家质量改进法》设立的。

自1987年设立以来，波多里奇卓越框架及卓越绩效评价准则有一个总体目标（见图3-2）：反映并鼓励采用经证实的前沿管理和绩效实践。因此，美国波多里奇国家质量奖评价准则每年进行一次修订，致力于体现被证明为行之有效的、具有领先水平的最佳的实践和做法。为了保证评价准则的相对稳定性，从2009年起波多里奇国家质量奖改为每两年修订一次。

资料来源：美国波多里奇国家质量奖卓越绩效评价准则。

5. 波多里奇国家质量奖的影响

波多里奇国家质量奖卓越绩效模式有着坚实的客观基础，它是全面质量管理的一种实施细则，是以往美国企业多年全面质量管理实践的具体化和标准化。

波多里奇国家质量奖沙里淘金，每年只有3～5家企业获奖，以引导企业通过持续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意度。同时，波多里奇国家质量奖促进企业提高质量、增强竞争力，帮助企业驾驭复杂的管理系统，为企业管理提供一个系统的工程管理思路。据调查，80%的企业认为该奖促进了企业质量的提高，帮助美国企业的产品和服务质量达到世界级水平。

波多里奇国家质量奖为企业或其他组织提供了一个沟通、诊断和评价的平台，使得企业或其他组织能够用一套体系来讨论和沟通企业的经营管理，通过分享获奖企业的经验，激励更多企业改进业绩，提高经营水平。

3.1.3　欧洲质量奖

欧洲质量奖是由欧洲质量管理基金会（EFQM）等组织于1992年设立的一项质量奖励制度，其宗旨在于认可那些特别重视全面质量管理的组织并鼓励其他组织以这些组织为榜样。

1. 设立背景

在欧洲，越来越多的组织已经认识到质量管理是为取得效率、有效性和竞争优势而进行的管理活动，是确保组织长期成功，满足顾客、员工、利益相关方和整个社会需要的一种途径。质量管理项目的实施能够实现重大的收益，如提高效率、降低成本以及提高顾客满意度等，这些都将为组织带来更好的业绩。

美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明奖在推动和改进制造业和服务业质量方面所取得的成效，使欧洲企业有所感悟。它们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进框架。时任欧盟委员会（European Commission，EC）主席雅克·德洛尔指出，“为了企业的成功，为了企业竞争的成功，我们必须为质量而战”。

欧洲质量奖面向所有拥有良好业绩的欧洲企业组织，关注组织的卓越业绩，在不断追求卓越的道路上向组织提供支持。

1990年，在欧盟委员会和欧洲质量组织（European Organization for Quality，EOQ）的支持下，欧洲质量管理基金会开始筹划欧洲质量奖。1992年，欧盟委员会、欧洲质量组织和欧洲质量管理基金会共同发起欧洲质量奖，欧洲的绝大多数国家也都依据欧洲质量奖设立了国内的质量奖励制度和机制。

2. 设立目的

设立欧洲质量奖的目的与美国设立波多里奇国家质量奖以及日本设立戴明奖的目的是一致的，都是推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的认识，对展示出卓越质量承诺的企业进行认可，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。

欧洲质量奖的宗旨是帮助欧洲企业走向卓越。欧洲质量奖的使命：一是激励和帮助欧洲企业，改进它们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，实现社会效益和企业效益的卓越化；二是促使欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性手段。欧洲质量奖对欧洲每一个表现卓越的企业开放，它注重评价企业的卓越性。

3. 奖项设置

欧洲质量奖着重于评价企业的卓越性，面向所有的欧洲组织，包括大型组织、公司的生产单位、公共部门、中小企业（独立的或分支机构）。

为了鼓励和引导不同经营水平的组织引入和实践卓越绩效模式，EFQM建立了包括欧洲质量奖在内的奖励认可体系。该体系包括三个等级水平，由高到低依次为：承诺的卓越、认可的卓越、欧洲质量奖。

（1）承诺的卓越：为刚开始追求卓越的组织或组织部门而设计，重点在于帮助这类组织理解它们目前的绩效水平，在此基础上确定改进方案。

（2）认可的卓越：为已经使用EFQM卓越理念和框架追求卓越绩效的组织或组织部门而设计。

（3）欧洲质量奖：包括卓越大奖、单项奖、入围奖和提名奖四类。

• 卓越大奖：最高奖，授予在EFQM卓越模型各个方面均体现杰出和可持续的绩效结果的企业。欧洲质量奖授予被认定是最好的企业。获奖企业的各类质量管理方法和经营结果是欧洲或世界的楷模。获奖企业可以在信笺、名片、广告等宣传媒介上使用欧洲质量奖获奖者标志。
• 单项奖：基于EFQM卓越模型的8大理念设计的奖项，当某项理念在组织中得以弘扬，并被证明对组织取得卓越和可持续的绩效结果产生了显著影响时，该企业可被授予单项奖。单项奖认可并表彰企业在某一方面的模范表现，也使得一般的管理者和媒体更容易理解。
• 入围奖：获欧洲质量奖的入围奖意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面，达到了较高的水准。获入围奖的企业将在每年一度的欧洲质量奖论坛上得到认可。
• 提名奖：表彰那些在大多数“手段”方面和实施战略中表现出较高的成熟度且在所有EFQM关注的关键“结果”方面具有良好表现的组织。它们已经达到欧洲质量奖卓越模型的中等水平。获欧洲质量奖的提名奖将有助于鼓励企业更好地进行质量管理，并激励它们进一步去努力。

4. 评价模型

当使用RADAR矩阵为一个组织打分时，将对标准中9个部分中的每项进行加权，以计算得到的分数（见图3-3）。

资料来源：EFQM卓越模型2013。

这些权重是在全欧洲进行广泛协商后确定的，欧洲质量管理基金会对它们进行定期的审查。2013年，该基金会对各部分权重进行了调整，与1992版的标准相比，主要调整如下：

（1）五个关键过程条款的权重平均分配各占10%。1992版的标准中，领导占10%、方针和战略占8%、人员占9%、合作伙伴和资源占9%、过程占14%。

（2）对四个结果权重进行了调整，人员和社会结果各占10%，顾客与主要绩效结果各占15%。1992版的标准中，顾客结果占20%、人员结果占9%、社会结果占6%、主要绩效结果占15%。

（3）通常九个部分中各条款的权重平均分配，比如，有四项条款的各条款占本部分的25%，有五项的各占20%。在2013版的标准中有两个例外，人员结果和顾客结果中，感知测量指标各占75%，绩效指标各占25%。而在1992版的标准中有三个例外，人员、顾客、社会三类结果中，感知测量指标占75%，绩效指标占25%。

5. 欧洲质量奖的影响

积极参与申请并力求获取欧洲质量奖，可以持续不断地为组织带来益处。申请欧洲质量奖的积极影响包括：

• 明确组织的经营目标及其改进活动；
• 培养和促进团队协作精神，使员工的工作目标明确，工作中具有强烈的竞争意识；
• 提高人们的全面质量管理意识，为准备申请欧洲质量奖的组织提供了发展空间和机遇；
• 申请本身具有作为培训和交流工具的价值。

组织还能够从由独立评审员（来自欧洲的高级管理者或专家）组成的评审组给出的反馈报告中获得益处。反馈报告依据申请中陈述的每一条标准列出合格和尚需改进的项目。随报告附有评分概况以及与其他申请该奖的组织的得分对比情况，并且高级评审员还有可能到组织所在地参加就反馈报告召开的讨论会。

3.1.4　各国质量奖的启示

1. 质量管理是需要重视和奖励的

质量管理是需要奖励的，企业开展的质量工作是基础工作，成效往往是综合的，而且在短期内很难有明显的效果。质量工作既不像技术研发可以在短期内获得一项成果和专利，也不像营销可以取得一个大的订单和获得一个区域的市场份额，成效马上就能显现出来。因此，我国的质量管理也从以往的“处罚监管”为主，逐步转变为“激发企业自评提升为主，监管为辅”。随着管理活动的深入，各会员企业开展质量提升活动的积极性必将得到极大调动，继而提升企业的管理水平和竞争力。

质量奖评的是管理，评的是组织的成熟度。作为质量奖评价标准的卓越绩效模式的引入是一个系统工程，是理念、系统和工具方法全方位的学习过程。因此，一个模式的引入和建立不是一朝一夕就可以完成的，一般需要2～3年的磨合和适应，才能成为组织提升管理的利器。因此，卓越绩效模式的引入是一把手工程，需要各级领导带头才能真正地落地和推行。

2. 质量管理需要深层次的变革

质量不足是产生经营问题的根源。目前，国内很多企业常常面临一些经营上的困境，特别是在中央提出了经济新常态，市场经济逐渐规范化之后，大批存在问题的企业出现亏损，甚至倒闭。经营问题只是表象，单纯因问题而动，只能是治标不治本，只有找到藏在问题底下的深层次原因，才能从根本上解决经营问题。

卓越绩效模式是优秀企业成功的路线图，引入卓越绩效模式是企业开展质量提升行动的有效手段。这不仅仅是简单的工具和流程层面的改进，还需要在理念上完成从“合规”到“卓越”的转变，在战略上坚持质量第一、以质取胜。全体员工不仅要关注产品质量，还要关注过程质量和工作质量的提升，需要从理念、系统和方法的角度进行全方位变革。

3. 质量管理是需要方法和工具的

工具方法是前人总结的诀窍，体现了先进的管理思想，运用工具可以大大节省管理成本。用好先进的工具方法，可以提升解决实际问题的成效，夯实质量管理基础。

质量奖不是简单地评出优胜者，不是“矮子里面选将军”，质量奖的评选过程是一个普及质量理念，推广质量方法和工具，挖掘和遴选真正的优秀企业，树立标杆，引导企业追求卓越的过程。

因此，引入卓越绩效模式争创质量奖，远不止写一份自评报告，准备好PPT汇报，迎接专家的现场评审这么简单，评奖不是目的，“以评促建”，通过质量奖评审，引导各类组织和个人关注质量，建立和完善企业综合管理体系，推进企业的标准化活动，才是设立政府质量奖的初衷。这就需要专业的质量管理和咨询人员在引入先进管理理念、推广先进质量工具和方法、提升企业的管理水平上下功夫。争创质量奖是一个契机，企业能够由此正式踏上通往卓越之旅。

4. 质量管理是可以带来效率的

戴明奖的设立，极大地调动了日本企业改善质量的积极性，使得日本的产品质量大幅改善，“日本制造”成为高质量的代名词，日本的经济效益也得以提升，从20世纪60年代至80年代更是保持了20多年的高速增长，日本经济腾飞被誉为奇迹。时至今日，日本经济在国际上仍然保持着强势地位。美国著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命。”

美国前总统克林顿这样评价波多里奇国家质量奖：“马尔科姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。”另外，据2011年12月发布的一项由美国商务部开展的波多里奇项目经济效益评估的研究显示，申请该奖的组织的收益与投入比达到820：1。应该说，波多里奇国家质量奖对美国经济的再次腾飞做出了巨大的贡献。