推荐序三
以人为本、商业向善的经营哲学
受邀为休伯特·乔利撰写的《商业的核心》中文版写序，我深感荣幸。休伯特·乔利曾任麦肯锡合伙人，之后做过5家公司的CEO。2012年，他接任全球最大的电器零售集团百思买CEO，并带领百思买完成了堪称经典的“扭亏为盈”商业转型。
2012年，在休伯特·乔利接任百思买CEO时，其股价已跌至个位数。当时，在北美市场，随着消费者的购物行为转向线上，并开始注重产品功能，在线零售平台和折扣商店因产品丰富和价格优惠获得了快速成长，很多传统实体家电零售商因没有及时做出相应的变革而导致业绩大幅下滑。诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼在《资本主义与自由》一书中指出，企业唯一的社会责任就是使利润最大化，进而将其分配给股东。很多企业在扭亏为盈的过程中都遵循了米尔顿的金融资本主义模型，大幅削减成本（关店、裁员、和供应商重新谈判等），增加短期收入（扩大品类、快速获取流量等）。米尔顿的模型是快速扭亏为盈的一种选择，但是只考虑了金融资本的利益，没有重点考量人（员工、消费者以及合作伙伴）和社会的利益。
这本书虽然讲述了很多经过验证且卓有成效的转型管理实践，但严格来说，它并不是一本典型的转型管理工具书，而是休伯特·乔利基于自己多年成功经验总结的管理哲学，并结合百思买转型过程中的翔实案例，让我们深刻理解把企业崇高使命和人放在首位的重要性。这也是休伯特·乔利的管理哲学区别于米尔顿·弗里德曼的金融资本主义模型的关键。
在我的职业生涯早期，作为咨询顾问，我完整参与了百思买在中国的发展。21世纪初，随着中国城镇化的快速发展，满足居民一站式购物的大型品类门店快速崛起。百思买也在家电零售行业群雄逐鹿的时代进入中国，通过收购五星电器快速完成在中国市场的布局，并通过百思买自有门店践行自己的业务模式。2006年底，百思买中国首店（上海徐家汇门店）开业，这也是中国家电零售业第一次按产品品类陈列方式呈现，全部员工都是提供销售建议的无佣金自有员工，第一次把家电延保服务作为服务类商品进行销售，Greek Squad（奇客）、“影音世界”及“妙趣厨房”等都被完整呈现给了中国消费者。抛开后续因天时、地利等因素百思买最终退出中国市场的结果，站在今日回望过往，无论是业务模式创新、经营管理实践，还是以人（员工、消费者、合作伙伴）为本的经营理念，百思买都给中国零售企业带来很多启示。
当下，消费市场进入存量竞争时代，消费者体验和企业运营效率决定了企业的核心竞争力。回首过往，在当年的增量竞争时代，百思买中国首店所推出的DTC（直面消费者）模式和精品小店业态，代表了存量竞争时代的行业发展趋势。在以产品为中心的时代，百思买构建的以消费者为中心的模式已然完整，百思买清晰定义了自己所服务的消费人群，也深刻理解门店才是最重要的经营中心，店员才是直接服务顾客的公司员工。休伯特·乔利在百思买的前四天，佩戴着“见习CEO”的工牌在门店工作，通过观察顾客和店员的眼神了解哪里出了问题，通过和店员、顾客交流，思考如何提供其他零售商提供不了的服务和商品，并通过调整店面陈列选择线下既受欢迎又赚钱的产品。休伯特·乔利传递了一个信号，企业中所有的人都需要关注门店，关注门店里的员工和顾客。其实，所有成功的零售消费企业都高度重视门店和顾客，山姆·沃尔顿会扮成匿名顾客去不同的沃尔玛门店检查，也会作为店员去整理货架，和顾客交流，提供必要的服务，发现顾客需要但门店还没有的商品，发现可以产生交叉销售的关联品类，筹划能够让顾客“哇哦”的促销活动，通过这些行为践行沃尔玛“顾客第一”的经营理念。优衣库的柳井正也提出“一切以顾客为中心”，他提出如果顾客能把一个具体的商品摆在我们面前，那就说明“这种东西”在这个世界上已经存在。在这种情况下，即便优衣库能够为顾客提供这种商品，顾客既不会感动，也不会感觉到任何附加价值。通常情况下，顾客告诉我们的仅仅是问题和需求，优衣库需要做到基于顾客反映的问题和需求，充分发挥想象力和创造力，以达到超出顾客期待的水准，让顾客产生“居然可以这样，真了不起”之类的感叹。
全球疫情让我们每一个人都对巨变中的世界有了近距离且直观的认识，也改变了我们对事物固有的线性认知，更让我们重新思考生命的意义是什么，我们今日的行为能给世界留下什么，我们做事的动机是否能够支持我们坚持到底。始终始于人、始终终于人是休伯特·乔利管理哲学的核心。我从罗兰贝格全球高级合伙人岗位上转型至全球领先的体育用品公司安踏集团，休伯特·乔利在这本书中描述的很多管理理念都能够引发我的共鸣。维克多·弗兰克尔在《活出生命的意义》一书中指出：“寻找生命意义有三个途径——工作（做有意义的事情）、爱（关爱他人）和拥有克服困难的勇气。”根据休伯特·乔利在这本书中描述的管理理念，公司的目标是创造一种环境，确保员工有存在感和成就感，而最好的方法就是将员工的个人追求和公司的崇高使命联系起来，产生共鸣。领导者需要创造一个让员工找到工作意义的环境，让每个人都能接受自己和别人本来的样子，透明化和鼓励展示脆弱是公司管理者与员工构建真正的人际关系的核心，也是构建信任、多元化、包容性的基础。
疫情期间，很多企业的经营都受到了巨大影响。企业主面对中长期的不确定性和短期巨大的经营压力，会依照自身的管理理念制定不同的应对策略。休伯特·乔利在百思买股价跌至低谷时接任CEO，他在入职演说中阐明了自己的理念：“公司的目标不是赚钱，而是为人们的生活做出积极贡献。”他说的“人们”不仅仅指消费者，也包括员工和合作伙伴。他说，即使面对巨大的经营压力，裁员也不是首选，而是最后的选择。百思买管理层反复强调12.5万名员工都很重要，鼓励员工像服务兄弟姐妹一样服务顾客，确立“我就是百思买”领导会议主题，讨论每个人如何为公司做贡献。在高管静思会上，高管们会分享各自的故事，激励所有人齐心协力，也加深了公司使命和个人利益之间的联系。当飓风“玛利亚”摧毁波多黎各岛上所有的电力和通信系统时，公司租了私人飞机飞了14趟，给岛上的百思买员工送去了各种救援物资，并安排员工和其家属撤离，践行了公司“不会忘记任何一个员工”的理念。波多黎各岛重建后的门店成为销量远超其他门店的典范，这就是人的力量。2020年疫情刚暴发，对于海底捞、西贝等餐饮企业来说，租金和员工工资这两项就使得公司压力巨大，但它们没有选择裁员，而是一边照顾好所有员工的生活，安排在线学习，一边通过与商超等其他组织共享员工的方式增加营收。企业树立了崇高使命和关爱人的经营理念，在艰难时刻，就会涌现很多员工与企业共渡难关的感人故事，也会在疫情消退后创造很多经营奇迹。
作为卓越的企业领导者，休伯特·乔利认为一家公司应将崇高的使命作为公司战略的基石，而崇高的使命就是把人（员工、消费者、合作伙伴）和社会公共利益置于组织的中心。对于内部来说，企业的最终目标就是每个员工的成长和成就感。对于社会来说，企业应该为公共利益做贡献，服务所有的利益相关者。休伯特·乔利的观点和彼得·德鲁克在《管理：使命、责任、实践》一书中提出的判定好企业的标准异曲同工。彼得·德鲁克提出：“判断一个企业是不是好企业，除了经济维度，还需要一个社会维度。社会维度是有关企业存亡的一个重要维度，企业是社会和经济的产物，社会或经济都可以在一夜之间就使任何企业不复存在。”在物质越来越发达的今天，企业与社会和生态环境的关系，企业与员工和社区的关系都变得日益重要。
休伯特·乔利根据自己的经验指出：“我曾经以为，领导力是一种由数据和分析驱动的自上而下的战略规划方法，我现在则专注于使命和激发人的魔力。我曾经努力成为团队中最聪明的人，解决所有问题，现在则专注于创造一种环境，让所有人可以蓬勃发展，并找到解决方案。我曾经相信利润是商业的目的，现在我知道，这只是一种迫不得已的结果。”休伯特·乔利的这段话很生动地表述了很多受过专业训练的职业经理人对于领导力的认知升级演进过程。
人类的天性是追求自主，相互联系。作为新时代的企业领导者，在构建员工自主性上需要引入更多自主权，要相信员工能够做出最好的决策，也要愿意随时在需要的时刻提供帮助和诚实反馈，设定不可动摇的目标，激发团队精神，激励员工努力成为最好的自己。一个领导者如果能激励别人有更多的梦想，学更多的东西，做更多的事情，有更多的担当，就是卓越的领导者。在这本书中，休伯特·乔利结合使命和以人为核心的经营理念，通过自己带领百思买成功转型的实际案例，描绘了一个以人为本、商业向善的经营哲学蓝图。在新时代、新格局之下，相信这本书会对大家有所启发。