2.3　山东黄金的人才现实

山东黄金以三山岛矿山为起点，建设“国际一流示范矿山”，坚信人才队伍始终是集团创新动力的源泉。截至2020年12月31日，集团共有15 770名全职员工。员工的受教育程度如图2-1所示。其中，山东黄金三山岛金矿2819名全职员工中，具有高级专业技术职称者98人，具有中级专业技术职称者148人，高级技师177人，技师274人；获得研究生学历者58人，获得本科学历者513人，获得大专学历者492人。

图2-1　山东黄金集团员工受教育程度

资料来源：山东黄金集团。

从组成结构来看，山东黄金的高端人才比例虽然在确立“国际一流”的发展目标后有所提升，但是整体上与国际顶尖矿业企业仍存在差距。此外，企业的一线作业人员平均年龄较大，后备力量紧缺。高端人才缺失与人员老龄化是当前企业人才发展的关键问题，进一步影响着山东黄金“国际一流”建设的进程。山东黄金通过适应人才发展需求的理念，构建回归人本的激励体系，以实现“国际一流示范矿山”人才队伍的建设。

2.3.1　人才管理的适应性

人是推动组织持续创新的主体，其动力来源于对信息、知识、技能整合后的创造性投入，企业一切利益都是借助人的创造力而获得的。因此，人力资源管理的根本目的便是要激发人的潜能，使其为企业的目标而服务，不断贡献智慧与创造力。从关系的角度进一步解读，人力资源管理需要适应性，企业需要先满足人才的诉求，才能让人才将其拥有的知识贡献给企业，进而完成劳动力向产出价值的转化。为此，企业需要理解需求的唯一性与复杂性。首先，需求的唯一性是任何外界因素都无法影响的，它代表着人类对美好生活的向往，包括对健康、生活和情感的本能追求。山东黄金坚持生命至上，坚持“发展为了员工，发展依靠员工，发展成果与员工共享”来满足员工对美好生活的追求。其次，需求的复杂性体现了环境对个体的深远影响。随着周围环境的改变，员工可能同时存在多种不同的需求，且在不同的时间段，需求也会发生变化。比如，未入职的实习生希望得到组织的认可，在职的员工渴求组织的尊重。因此，想要完全地激发员工的潜能，需要尽可能地甄别和满足员工的复杂性需求，使员工感受到更多的组织关怀。山东黄金树立了“开放、包容、忠诚、责任”的企业文化，积极帮扶困难员工，关怀女性员工，创造多元化、自主选择的员工晋升通道，既满足了员工必要性的物质需要，也为每一名员工的职业规划量身定制了发展路线。坚持以满足唯一性需求为底线宗旨，不断适应个体需求的动态变化，实现标准化与个性化诉求的统一，将为组织输入源源不断的人才动力。

2.3.2　回归人本的激励体系

西方人力资源管理根植于控制论和结构论，强调通过规范化制度约束个体员工的行为，获得组织效益的提升。在此背景下，员工更像是一台机器，在人为设定的框架原则内永无休止地运作。即便进入人机交互时代，管理者也倾向于利用技术手段对员工进行360°的洞察与评价。亚马逊就曾借用AI监控员工工作效率并自动下达裁员指令，两年时间内，人工智能自动解雇了近900名员工。尽管公司在试图利用AI来提升员工的作业效率，但事实上很多员工甚至放弃了自己休息的时间以防被“机器”解雇。不可否认，AI已经能从“上帝视角”来决定人在组织中的去留，但关键的问题是机器能实现对人的监督，但无法实现对人性的激励。因此，为了更好地推进人力资源管理，既需要机器提供规范化的监控，也需要人来进行人性化的设计，激励需要人机协作。确切地说，一切技术都应该服从使用者的意志，是人的意志决定了能否让技术实现对人的关怀，如果企业不存在“以人为本”的基因，那么一切先进技术手段的应用都将背离人性，错误地引导企业走向消亡。

山东黄金在建设“国际一流示范矿山”的过程中坚持对人才的多元化激励手段，更为关键的是集团围绕“回归人本”确定的核心激励宗旨：激励向阳。向阳性体现了矿业人对美好生活的追求，企业需要通过激励矿业人向善、向学、向心来实现矿业人向阳性的涌现。向善指通过党的引领、核心价值观、共同愿景进行潜移默化的渗透、影响，激发矿业人人性的善念，达到企业即育人、做事先做人的目的。向学是通过提供多元化的学习机会让员工获得持续成长的动力。山东黄金从经验、能力、专业教育等多个方面激励矿业人的集体向学；通过成立技师工作站加强技术人才的技术交流，使得独特的工艺得以沉淀和传承；为员工提供国际化的发展机会，赋予年轻的员工自主选择工作场所的权利。山东黄金还成立了山东黄金培训中心，形成“管理、技术、技能”分类分层培训体系，为人才的能力养成提供保障。向心是通过提供符合员工预期的个性化激励，使员工获得情感价值的升维。山东黄金通过纵向的职业晋升、横向的职业转换，通过公开竞聘、岗位竞标、职业资格认证等方式，为所有竞聘者提供平等的职业晋升机会。通过机械化换人、自动化减人、智能化无人，设身处地改善一线人员的工作环境。通过数据驱动打通矿石流、业务流各阶段，辅助员工在简化操作流程的同时，提升业务决策的及时性、精准性。只有当企业站在员工的角度规划激励体系时，才有可能让员工产生精神的共鸣，实现员工与企业的共同发展。

2.3.3　未来矿山的激励图式

未来矿山激励体系的设计需要进一步围绕“人本性”展开，矿山需要利用数字激励和自我激励等多种手段的协调配合才能达到预期的目的。山东黄金的数字激励实质上位于一个初阶层级，该层级通过增强新一代数字技术来达成激励的效果，涉及增强决策、简化流程、优化环境等，是从人机交互的角度考虑如何为员工创造更加便利的工作条件。数字激励的第二层级是过程导向，即通过对业务流程的模块化设计和分解，实现对员工工作绩效的颗粒化评估，是从市场化的角度根据员工的行为数据重新设计绩效考核的标准。数字激励的第三层级是全景导向，即对员工全生命周期的激励机制设计，对目前绝大多数的企业而言，全生命周期激励似乎尚存在更多的想象空间，但是一个模糊的方向在于公司不仅能通过数字技术来量化每一名员工在特定时空下的工作行为，还能准确地通过算法测算激励的时机、频率和强度，真正达到因人而异、因时而异、因事而异的激励模式。用一个形象的例子来说明似乎能加深理解：厨师在炒菜的过程中，在不同的时机放入不同含量的调味料，菜的味道和质量是大不一样的，也将导致吃菜人的评价和满意度产生巨大的差异。只有把握适合的时机、适合的强度才能最大化地释放激励的效果。最后，在疫情期间，由于封锁导致劳动力供给不足，山东黄金诸多的领导干部发挥干部作风，下沉到一线保障公司生产的正常运作，很多年纪大的干部也都毫无怨言，积极主动地投入复产复工的工作当中，弥补了危机节点的劳动力缺失，这便是一种自我激励机制。它实质上代表一种自我激励行为，即员工通过自我设定更加远大的愿景、不断自我挑战、不断自我施压等方式推动组织、公司层面的可持续发展，其前提是员工思维价值观念的跃迁，需要完全认同甚至超越公司当前的发展理念。我们认为对于未来矿山的激励图式，激励的向阳性既是设计的核心，也是设计的目的，在数字激励和自我激励组成的激励手段配合之下实现员工与企业的共同发展。未来矿山的激励体系如图2-2所示。

图2-2　未来矿山的激励体系