大企业病

第一个理由是慢慢滋生的大企业病让老板不安。所谓大企业病，就是企业长大以后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是“内卷”。这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。对于这些现象，真正在企业待过一段时间的人应该都有体会。

●部门墙——横向协调困难，调不动资源。每个部门只做自己一亩三分地的事，多走半步也不愿意，自己的事情又越做越少，部门之间出现了一堵堵厚厚的墙。

●隔热层——纵向沟通阻滞，说不清授权。上级要么迷恋权力，要么不敢授权，由于上下级权力分配没有说清楚，市场的信息上不去，上级的决策下不来，老板被“困死”在办公室里。

●流程桶——流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。越有流程效率越低，于是流程里的每个节点变成了更大的官僚。

●指标真空罩——这是我提出的一个概念，就是说，虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。

所有这些官僚主义，都让企业内员工的创造力和各类资源被封死，无法创造价值。这些内卷，所有人都能感觉得到，但老板一定是最痛的。但在老板中，也仅有少部分人会选择组织转型，而另外的绝大多数则不为所动。

这个也很好解释。这些老板相信，只要还有人力资源管理中的绩效评价，任用好人、淘汰坏人，员工就依然会被驱动，组织就坏不了。即使现有绩效评价的结果大多没有区分度，呈现纺锤体分布，只要在头部推优推模、尾部鞭打后进，整个组织的风向也不会太差。

另外，加上一些HR实施的晋升诱惑、降级威胁、组织关怀、科学算命[1]，组织也应该是井井有条的。还是那句话，只要组织大风向不乱，行业有基本的利润率，企业业绩就差不了，也兜得住人工成本预算，不就是效率低一点嘛！

还有个深层次问题，可以追溯到大家对于组织管理底层逻辑的认知上。大多老板会认为，伴随着企业的长大，大企业病根本无法避免。既然如此，何必大动干戈进行组织转型呢。

[1] 大量理论分析和概念包装，说的都是不用分析就知道的事，其目的是让企业显得很规范。