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第一节选择塑造组织

2017年8月3日，华为南京研究所一个注册名为“warknife”的员工，在内部论坛“心声社区”发帖，举报IT（信息技术）管理部门的NUI业务数据中，所使用的代码与某代码托管平台上的某项目代码雷同，并怀疑是公司项目的代码外泄，或是公司项目抄袭了别人的代码。因为心声社区是匿名社区，该员工除了在心声社区揭露事情真相外，又在华为内部技术交流网站3ms上留言举报，这样一来，他的身份就曝光了。这名员工叫梁山广。

9月4日，任正非在浏览心声社区时，无意中看到了这个帖子。他亲自撰写签发了一份题为“要坚持真实，华为才能更充实”的内部邮件。他在邮件中写道：“我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。”公司决定对梁山广晋升两级，并提供上海研究所的工作岗位供他选择。同时，由华为无线网络产品线总裁邓泰华负责保护其不受打击报复。

只是因为讲了几句真话，梁山广就被破格连升两级，每月工资增加了5000元。而且他还可以自愿选择去其他地点和岗位工作。不少华为员工激动地说：“这件事可以载入华为史册！”根治大企业的官僚作风，华为是认真的。在报喜不报忧风气渐长的情况下，一部分员工冒着极大的风险反映真实问题，华为选择了肯定和保护员工的做法，而不是掩盖问题、纵容内部假大虚空现象的蔓延。

除了讲真话的梁山广，华为人在不同地方和场合，都会表现出代表华为奋斗精神的行为。

2013年，当时24岁的叶辉辉，刚加入华为不到一个月，就被派驻科摩罗参加海底光缆项目。科摩罗位于非洲大陆与马达加斯加岛之间，是一个人口只有80万的岛国。当地物资极度匮乏，基础设施非常落后，疟疾和登革热肆虐。除了缺电缺水缺网络，蔬菜和水果也极度匮乏，这是一个连吃饭都需要发愁的国家！交通出行靠的是9座螺旋桨小飞机和冲锋舟，随时都有失去生命的危险。科摩罗市场长期被西方厂商垄断，对于华为这样一家中国ICT（信息和通信技术）企业，客户并不买账，觉得还是西方的产品最好最先进。2016年，叶辉辉团队克服重重困难，在科摩罗这个满是火山岩的小岛上完成了国家骨干传输网的建设。2019年，科摩罗实现全岛的2G、3G、4G覆盖和光纤到户，成为印度洋第一个上4G、5G的国家。如今，华为已经成为科摩罗最受欢迎和最受尊敬的中国公司。在华为经历困难的时候，这些客户第一时间力挺华为，表示华为是他们永远最信任的伙伴。

在一般人看来，年轻人往往不愿吃苦，也吃不了苦。而对于刚毕业不久的叶辉辉，华为居然敢把他直接派驻海外担当大任。在异常艰苦的条件下，他不但待了下来，还把业务做得风生水起，最终赢得了客户极大的信赖。

在你的组织中，如果遇到员工勇于讲出实话和需要到艰苦地区奋斗这样的事情，你会选择什么样的处理方式呢？

种瓜得瓜，种豆得豆。员工种种行为的“果”，都源于企业组织环境的“因”。组织有什么样的环境，就会产生什么样的员工行为。

在瞬息万变的市场环境下，想要实现伟大的事业梦想，你需要仔细思考，究竟要打造一家什么样的组织？这家组织的目的和宗旨是什么？

德鲁克在《管理的实践》一书中，曾指出企业存在的唯一目的就是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有以客户为中心的组织才能基业长青。任正非在《在理性与平实中存活》一文中曾写道：“我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命……我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。……所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

以华为为代表的“以客户为中心的组织”，是能够切实实现可持续生存发展的根基。企业是一个商业组织，其存在的目的和意义是为利益相关者（客户、员工、股东、合作伙伴和社会生态）创造最大价值，为什么一定要以客户为中心呢？

以米尔顿·弗里德曼为代表的经济学家认为，企业最应该关注股东利益，以股东价值最大化为中心。受这一观点影响，很多美国公司都把增加股东价值作为公司最重要的目标。在这种股东价值的导向下，企业天天围绕着资本市场的指挥棒转，短期主义盛行，渐渐地丧失了为客户创造长期价值的商业常识。当思科、摩托罗拉等公司以“财年、财季”等规划公司未来发展时，华为却一门心思盯着客户价值，崛起就成为一种必然。

欧洲和日本的许多传统企业，则强调以员工利益最大化为中心，最典型的特征就是高福利。它们的首要目标是给员工提供令人满意和愉悦的工作环境，尽可能提供好的薪酬福利待遇，甚至是终身就业保障。它们相信满意和快乐的员工自然会照顾好客户，从而帮助公司为股东创造更好的收益。

员工利益导向的理想很丰满，但现实却很骨感。这些企业普遍运作效率不高，整体创造力和组织活力不足。尤其在当下的中国，以员工为中心的企业，普遍缺乏奋斗精神，很容易出现群体性的惰怠。长此以往，公司成长缓慢，必然会导致员工个人成长缓慢和回报下降。任正非就曾深刻地指出：“我们希望员工像谷歌员工一样快乐，但我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。”

作为一家商业组织，谁能让客户长期自愿地掏腰包，谁就可能成为领先者。以客户为中心，是当今商业组织生存和发展的第一性原理。华为35年的发展史充分说明这个道理：任何一个想要发展壮大的企业的首要任务，都应该是持续地为客户创造价值。

真正要从骨子里认同以客户为中心，还需要解决好三个方面的问题。

第一，企业都在走向生态化，需要兼顾所有相关者的利益。

这一点没错，但生态化的目的是什么呢？还是要为生态链中所有相关方的客户创造最大价值。华为、腾讯、小米赋能生态的目的，都是通过生态链的优势互补和网络化效应，更好地为客户（用户）提供服务、创造价值。

第二，企业属于商业性社会组织，必须要为社会创造价值。

这一点也没错，特别是在共同富裕的时代背景下，企业必须担负起自己的社会责任。但是，为客户持续创造价值是为社会创造价值的首要条件。当一家企业不能为客户长期创造价值的时候，它连自己员工的温饱问题都解决不了，何谈社会价值。企业长期支持公益事业的基础，是以自身为客户创造价值的能力来保障的。

第三，客户和用户存在区别。二者可能合一，既是买单人也是使用者。或者二者分离，就像我们通常对2B和2C行业的划分。或者像教育行业买单的是家长，使用的是学生。这里，我们不在概念上纠结，统一用“客户”来指代。借用微软前副总裁陆奇的话就是：我们知道用户和客户在市场上有区别，他们未必是同一个人，客户是付钱的，用户是使用者。但价值创造本身是满足用户和客户需求的能力，本质上是一种能力。

全球咨询与服务机构Forrester的研究数据证明，客户中心型组织具有以下三大核心优势。