自序2
组织力是决定企业成败的关键

景成芳

中国企业的数量已经超过3000万家。其中，很多中小企业都进入了高速成长阶段，以独角兽为代表的新生代企业更是呈指数级增长，不断刷新着IPO（首次公开募股）速度和公司市值的纪录。

这些企业的创立时间一般为3~10年，商业模式已经跑通。依靠灵魂人物对市场机会的敏锐洞察，快速冲刺确立了市场地位。凭着商业模式的独特优势，外加资本的助推，看上去所向披靡。

但是，伴随着业务的快速增长，人员规模也在急速扩张，企业进入了“青春烦恼期”，迎来“至暗时刻”。表面繁荣的背后，内部问题丛生：创业激情消退，反应速度变慢，运营效率下降，人才青黄不接，甚至山头林立、官僚腐败蔓延……凡此种种，预示着毁灭性危机近在眼前。

企业家都明白，业务的持续增长，是活下去的基本条件。但企业内部问题的累积和加重，却让企业家陷入进退两难的境地：继续向前，风险会越来越大，但不前进也是死路一条。于是变得身心俱疲、焦虑不安。

1998年，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中，深刻地揭示了这个两难窘境：“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理的话也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富。”

构筑和维系一个组织的难度，比我们通常想象的要大很多。活力彪悍往往会因脱缰而死，而活力被控又会因失效而亡。

企业组织本身是一个复杂的社会系统。在这个社会系统中，个体有意识，整体也有意识，且两者往往很不一致。作为有限理性的个体，其目标是基于自身动机的、主观的和个性化的；而企业的组织目标是面向外部的、客观的和非个性化的。二者之间存在永远的矛盾。

企业组织包含了组织架构、运作机制、考核激励、人才能力、文化价值等诸多要素，这些要素之间必须协调一致才能奏效。此外，为适应外部环境的变化，组织还需要不断地调整变革。而组织变革的成功率只有20%左右。组织建设，注定是一项长期而艰巨的工作。

面对巨大的挑战，华为为什么能走好，任正非究竟做对了哪些事情呢？

也是在1998年，任正非还写过一篇极其重要的文章《要从必然王国走向自由王国》。任正非把华为的第一个十年（1987—1997）看成第一次创业。他总结了华为第一次创业的特点：“是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。”

从1998年开始的第二个十年（1998—2008），他看成华为的第二次创业：“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家的个人色彩。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”

回顾华为35年的沧桑演变，1998年，绝对是一个承前启后的里程碑年份。从这一年开始，华为踏上了组织力的突围之路。通过十年的苦心锤炼，到2008年IBM（国际商业机器公司）顾问离开的时候，华为将企业的动力机制从个人牵引转换为组织驱动，从必然王国向自由王国迈进了一大步。

所谓必然王国，就是指人们对社会发展的必然性的认识处在混沌状态，思考和行动不得不受外部力量的支配。而所谓自由王国，就是指人们逐步认识和掌握了社会发展的必然规律，成了自己命运的主人，开始自觉地创造属于自己的历史。

组织只有不断朝着自由王国迈进，才能释放出巨大的潜能，持续提高价值创造的能力。当然，自由王国也是相对的，在变化的时代里，需要不断刷新，进入更高一层的自由王国，这就是一部人类文明的发展史。正如孔子所说“从心所欲而不逾矩”，只有对企业的内外发展规律认识得更加清楚，才能因势利导地进化组织规则，进入“不废江河万古流”的自由境界。

作为一位伟大的企业家，任正非的过人之处，在于把自己从一位“报时人”转变成了一位“造钟人”。通俗地讲，就是从一个领着大家“摘苹果”的人，变为带领大家共同“种苹果树”的人。摘苹果解决几个人的温饱问题可以，但人多了之后，摘苹果的方式就不灵了，一定会坐吃山空。这个时候，解决问题的最好方法是带领大家一起植树造林。苹果树越长越好之后，众人吃饭的问题才能长期解决。也就是说，伙伴们一起把企业做成一片生态森林，并具有自我进化的能力之后，企业才能摆脱对个人的依赖，经久不衰、基业长青。

那么，什么样的人才是“造钟的人”呢？在1787年美国的制宪会议上，托马斯·杰斐逊、詹姆斯·麦迪逊、约翰·亚当斯等美国先贤们讨论的最重要问题，不是“谁应该当总统，谁应该领导我们”，而是“我们应该创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统，我们希望建立哪一种长治久安的国家，要靠什么原则来建国，国家应该如何运作，我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家”。他们致力于创建一部自己和未来所有领袖都应遵循的宪法，致力于建立一个长期繁荣的国家，这就是最典型的“造钟人”思维。

在史蒂夫·乔布斯创造的那么多产品中，哪件最令他骄傲？你马上就会想到他的那项伟大发明——苹果手机。但乔布斯却不这么认为。他说，他所创造的最令他自豪的产品是他曾经打造的团队——从20世纪80年代的麦金塔电脑团队，到2011年4月他退休前组建的精英团队。虽然乔布斯因伟大的产品而闻名，但他自己却以打造了一支伟大的团队而自豪。

说到底，基业长青，需要构建一个伟大的组织。组织的创造力远远超过个体创造力的简单相加，而组织的系统影响力可以达到个体影响力之和的4倍。一家企业成为百年老店的概率只有0.0045%，能够活过200年的概率只有十亿分之一。一家企业要活过企业家的寿命，必须摆脱对任何个人的依赖，只有凭借组织机制的力量——组织力，企业才能长久地生存。

人多不一定力量大，团结起来才有真正的力量，组织力就是团结起来的力量。所谓组织力，就是一个组织为客户创造价值的内部合作方式和特征。对内表现为一种凝聚各种资源和能力的聚合力，对外表现为一种适应环境的进化力。根据麦肯锡对全球700家企业的研究，企业的组织力与业务绩效呈高度相关性，良好的组织力是提升经营业绩的坚实基础。组织力指数排名前1/4的企业的股东回报率约为排名后1/4的企业的3倍，组织力强弱和业务绩效差距之间的相关系数在0.5~1之间。

任正非在《北国之春》一文中曾说：创业难、守业更难，知难而不难。所谓知难，就是与打造新商业模式或产品相比，打造卓越的组织力极其困难，绝大多数企业都无法越过这道坎儿。因此，度过创业期之后，组织力的打造，就变成了创始人的首要任务，企业家必须使出自己的洪荒之力。

在20年的管理咨询实践中，我见证了很多企业打造组织力的艰难痛苦历程，在同情和理解之余，也对其中的种种折腾惋惜不已。每每此时，我就在想：倘若它们在出发之前，能够学习到华为等卓越企业组织力打造的底层逻辑和系统方法，是否就可以少走些弯路，增加成功的概率呢？我相信答案是肯定的。于是，我们在提炼华为组织力锻造实践精髓的基础之上，撰写了这本书。希望能借此帮助众多高成长型企业解决组织建设的难题，摆脱对个人或团队的依赖，走上基业长青之路。

随着环境的变化，中国各行各业已经进入高质量发展阶段，中国企业的增长逻辑和路径发生了根本性改变。过去大多是机会导向，以资源和关系驱动成长。“清华、北大，不如胆子大”的思想，掩盖了企业自身能力严重不足的现实。而今天企业的生存发展，必须依靠自身组织系统的优势。

愿这本书能成为你构建伟大组织道路上的一本“红宝书”，陪伴你爬过雪山，走过草地，最终成就卓越。