专家推荐Ⅰ　如何成为选拔人才的人才

李萃

凯洛格副总裁

“21世纪最缺的就是人才。”这句话一语道出了目前企业面临的人才困境。

为何经理人难以选拔到合适的人？《哈佛商学院最有效的招聘课》一书发现有十大错误招聘术导致了这种困难。这些错误招聘术包括：直觉判断式、请愿式（推销某工作机会）、个性测评式（让性格成为标准）等。根据经验以及多年的招聘研究，我发现了很多招聘现象，这些现象与书中的错误招聘术非常相似，比如：面试官凭喜好面试，没有统一的面试标准，面试官迫于压力迅速拍板等。无论是凭直觉还是凭喜好，都降低了对人才的要求。我在给一家网络公司上课时，得知他们的离职率高达68%。分析其原因，还是这些错误招聘术惹的祸。

人们通过研究与总结，将管理工作形成管理流程，使之有章可循。然而很多人依旧把聘人视作不适于系统化的方法。当老板们面临越来越多的人跳槽甚至转行的严峻现实时，他们不得不考虑建设一套选聘体系，以挑选到有能力并愿意长期服务的人才。这套系统化的选聘方法，既可降低错误选聘所带来的成本，又可提升选才的准确度、公平性和一致性（即选才的标准与培训、绩效、提升体系统一）。

那么有效的选聘体系，包含哪些重要因素？在我看来，选才的成功来自于4项重要的步骤：建标、判别、当断和融入。

第一步，建标。成功选才，首先依赖于建立正确的选才标准。很多专业机构的研究结果表明：让人达到理想业绩的重要因素是能力，而让人能够保持理想业绩的重要因素是动力。在中国很多优秀企业，如李宁公司、中广核、南方基金公司等，都为选才建立了关键岗位的能力与动力标准。这样的做法给业务经理们提供了清晰的选才准则，并规避了过于主观的选才风险。

第二步，辨别。即通过面试、模拟测试与工作动力测验三种方法，来收集应征者行为的相关数据和资料。面试和工作动力测试都是通过对应征者过去的行为，来预测其与应聘岗位的匹配度。模拟测试则是通过对应征者目前的行为来预测其与应聘岗位的匹配度。现实中，企业经常只通过一种方式即面试来辨别应征者，这样势必不能充分收集应征者的数据，尤其是当面对没有工作经验的大学生或者特别内向的人时。因此一些优秀公司，比如飞利浦、施耐德等，都在他们的选聘体系中加入了模拟测试，这样就大大提高了面试的准确度。比如在我提供过咨询服务的一家公司，在我帮助他们搭建了模拟测试体系后，院校选聘的效率由原来的44%上升到55%，成功的选聘比率也提高了38%。

第三步，当断。即分析及整合所有面试人员的数据。面试官先根据自己所收集的资料做出各能力的评分，再与其他的面试官一起交换和整合彼此的数据。透过系统性的讨论，使得缺乏面试经验的面试官也能通过多人的讨论与数据分享，做出相对客观的选拔决定。

第四步，融入。很多企业都把发放录用通知作为选拔的最后步骤。其实正是因为很多企业这样的错误认识，导致很多员工进入公司不久就离职（这种情况在某些企业高达15%），致使企业蒙受损失。在凯洛格咨询公司，我们把选才流程延伸了一步，那就是融入公司（On-boarding Plan）。在《哈佛商学院最有效的招聘课》这本著作中，也强调要帮助文化的适应性，强调了新进员工真正融入公司。作者采访了20多位亿万富翁和30多位企业的CEO，他们当中有1/3的人认为，忽略考察文化适应性是聘错人的重要原因，而且他们认为不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。

此书还给我们介绍了非常实用的方法。譬如，它为我们展示了“A级招聘法”，重点讲述了考察应征者的4次面试，每次面试都是用选手实际行为和积分卡上的标准要求对比差距。这种方法将针对能力、企业文化适应性和工作激情，进行客观综合的评定，只有在这些面试中符合要求的应征者才会被录用。本书对企业选拔人才的指导性意义很强，阅读并应用书中的方法，能够在很大程度上解决企业人才发展的挑战。