重塑公立大学：让狱中服刑人员也有接受教育的机会

作者：瑞贝卡·西尔伯特
（Rebecca Silbert）
黛比·穆卡马尔
（Debbie Mukamal）
译校：范璟雯、丁倩茹、赵诗园赵紫贺、曹晶璐

近来，从《滚石》杂志到《华尔街日报》，很多出版物都在宣传在监狱办大学的价值。不难想象，其实大部分服刑人员最终都会刑满释放、回归社会，他们和其他人一样有能力，也理应获得上大学的机会。同时，大学教育可以减少再次犯罪，这种低成本、高效益的事情对美国政治上的左派和右派都具有吸引力。2019年，肯·伯恩斯（Ken Burns）和琳恩·诺维克（Lynn Novick）广受好评的纪录片《监狱里的大学》（College Behind Bars）虽只有四集，但引人入胜，讲述了一小部分在纽约州监狱服刑的人员通过“巴德监狱计划”（Bard Prison Initiative）获得大学学位的故事。

值得注意的是，为了给全州正服刑和曾服刑群体提供高等教育服务，在不到五年的时间里，加州对其公立高等教育系统进行了改革。2019年，加州的社区大学在该州35所监狱中的34所开设了面授课程，每学期教授近6000名学生。要知道在五年前，加州没有任何一所社区大学在监狱进行面授教学，服刑的学生如果想寻求函授课程以外的其他课程，就只能等待转入唯一一个有面授大学课程选择的监狱——圣昆廷监狱（San Quentin），它的“监狱大学项目”为几百位学生服务。而现在，数以千计的学生正在监狱中学习，它们所提供课程的学习标准、学习目标和准授学位均与当地的社区大学所提供的相同。

这足以证明该举措在短期内取得了显著进展。在这五年中，监狱的教育项目不仅仅在数量上有了增长，加州还对公共政策进行了协调和改革，为目标学生群体创造了新的格局。在这个新格局中，加州的社区大学调整了获得学位的方法，让那些转监服刑的学生不必在新的监狱从头开始，而是可以继续之前的学习进度。对于那些完成了副学士学位（两年制、相当于大专）的学生，加州州立大学洛杉矶分校在兰卡斯特监狱为他们提供了一个面授的本科学位项目，其入学要求和大学主校区的学生的入学要求完全一样。

这项工作的重点不仅在于为监狱中的学生提供上学的机会，还在于确保他们能获得学位，并解决他们出狱后重返社会的一系列问题。因为社区大学间课程互认，学分可以转移，所以无论在哪里服刑，在获得学位之前出狱的学生都可以在离家最近的社区大学继续完成他们的学业。2014年，加州大约有5所社区大学为曾服刑学生提供项目支持或社团组织，现在，这一数字上升到了30所。此外，学生可以继续在加州州立大学（CSU）或加州大学（UC）的校园里攻读学士学位。

现在，在加州州立大学的23个校区中，有9个校区为曾服刑学生开设了“重振计划”（Project Rebound）支持项目，还有另外7个校区正在引进这一项目。在加州大学的10个校区中，有6个校区为曾服刑学生开办“地下学者计划”（Underground Scholars Initiative），还有另外2个校区打算加入。同时，加州州立大学洛杉矶分校的学生如果在监狱中攻读学士学位，但在获得学位之前出狱，那么他们会自动注册到加州州立大学洛杉矶分校的主校区。在那里，他们会得到同伴的充分支持。

美国加州公立高等教育系统的这一巨大变化既不是偶然发生的，也不是临时性的。它是一群利益相关方共同合作，通过深思熟虑的行动和政策变革实现的。在这些合作关系、行动和变化的背后，是一个由13个基金会和组织资助的独特计划——“重塑公立大学”（Renewing Communities）。

表面上看，“重塑公立大学”计划也许并非一项明智或者新颖的慈善资助。它是资助中介机构的典型案例，既没有承诺提供任何直接的服务，也缺乏大范围的公众参与和议程沟通。它将大量的时间分配在跟进琐碎且乏味的执行细节上，几乎没有给资方留下做漂亮宣传的余地。但正是这些特质催化了加州刑事司法和高等教育系统的可持续变革，最终促成了该计划的成功。

建立公共所有制

2013年，一直资助纽约和其他几个州狱中大学项目的福特基金会来到加州，研究加州是如何为狱中学生提供高等教育的。负责此研究项目的主管是道格拉斯·伍德（Douglas Wood），他曾负责其他州的大多为私人资助的项目。

当时，加州的监狱提供的选择很有限。只有一所监狱拥有私立大学开办的大学面授课程，两所监狱拥有独立的小型混合课程，其他服刑学生的唯一选择是零散的函授课程。在校园里，只有少数社区大学和加州州立大学的一个校区（旧金山校区），以及加州大学伯克利分校的一个学生社团为曾服刑学生提供支持方案。而以上这些项目全都是孤立运作的。

福特基金会意识到这是一个机会，于是他们资助斯坦福法学院的斯坦福刑事司法中心（Stanford Criminal Justice Center）和加州大学伯克利分校的沃伦研究所（Warren Institute）进行了为期18个月的战略格局分析。他们在分析中发现，连有能力且肩负教育使命的加州公立高等教育系统都没有去连接和服务全州的目标学生群体，那么单一的基金会如何才能激励公共系统的变革呢？同样重要的是，如何才能确保变革后的系统是可持续的，即便在资助结束后也能继续为学生服务？这似乎是一个困局。

问题的答案就是“重塑公立大学”计划。这是一个为期五年、多个资方参与的计划。该计划的唯一目标是鼓励和支持加州的公立大学进行改革，将为目标学生群体提供高等教育服务囊括进其使命，且在此五年计划结束后，仍可继续运转下去。

“重塑公立大学”计划意识到，一个基金会是无法独自承担所有资金的。为此，它开始与很多基金会和组织洽谈合作。这些会面有的是一对一的交流，有的是群体交互，有的是正式会议，有的则是非正式的小叙；有些会面是聚焦（合作目标）的，有些则是漫谈。谈话的主题从狱中大学的优点到系统性变革面临的挑战，再到对规模化和可持续性的关注，不一而足。最后，在一年多与20多位潜在资方举行了一系列会议之后，13位资方决定入局，分别是：

艺术促进正义基金（Art for Justice Fund）、鲍尔默集团（Ballmer Group）、美国银行慈善基金会（Bank of America Charitable Foundation）、加利福尼亚捐赠基金会（California Endowment）、加利福尼亚福祉基金会（The California Wellness Foundation）、罗伊和帕特里夏·迪士尼家族基金会（Roy and Patricia Disney Family Foundation）、ECMC基金会（ECMC Foundation）、福特基金会、海辛－西蒙斯基金会（Heising-Simons Foundation）、威廉和弗洛拉·休利特基金会（William and Flora Hewlett Foundation）、安德鲁·W.梅隆基金会（The Andrew W. Mellon Foundation）、罗森伯格基金会（Rosenberg Foundation）和魏因加特基金会（Weingart Foundation）。

乍一看，这些动机各异的组织不太可能彼此合作。有些组织优先考虑刑事司法改革，有些关注高等教育，有些支持就业和流动，而有些则关心社区重建。

在过去的几年中，刑事司法改革是美国慈善领域的新晋热点话题，所以很多组织对它还缺乏深度了解。另外，不同组织追求的结果也各不相同，从提高公共安全水平到公立系统变革，再到个人机会和转型。但是，他们都同意一个基本的前提，即高等教育是增加社会流动性、开辟职业道路和减少累犯的一种行之有效的方式，而加州的公立高等教育可以支持并且应当惠及这些尚未获得服务的学生。正是这一共识将让资方们团结起来，投身“重塑公立大学”计划之中。

这并非一个完全未经实践检验的行动策略，因为全美各地都有像巴德监狱计划这样由私立大学开设的高质量狱中大学课程。但是与公立系统不同的是，这些项目主要由私人资助，无法提供持续、规模化的服务。

这不是一件小事。我们分别看一看加州监狱系统和公立高等教育系统的数据。数据显示，在加州大约800万人有被捕或者入狱的经历，其中绝大多数是有色人种。加州有35所监狱，日常关押人数超过12万；县级监狱系统58所，日常关押人数为7.5万；还有数十万人在缓刑期和假释监督期。在教育方面，加州拥有全美最大的公立高等教育系统，其中，115所社区大学共拥有200多万名学生；单是加州州立大学的23个校区中就有近50万名学生，而仅加州大学的10个校区中就有超过25万名学生。

系统性的思考意味着重新审视整个公立高等教育系统的结构。这对加州的公立和私立大学提出了前所未有的系统性要求，意味着这些学校要共同应对来自社会系统而非高等教育本身的挑战；意味着学校不仅仅是为了开展一个单独的或者新的项目，而是出于本应为所有人提供教育机会的基本使命，而去接纳数以千计的目标新生群体。

13个资方在五年内共注入920万美元投资，捐款额从20万美元到200万美元不等。资金通过非营利机构“机会研究所”（Opportunity Institute）运转。相比斯坦福大学或者加州大学伯克利分校，该机构能更灵活地管理资金。究其原因，是因为它既没有设置赞助项目办公室，也没有设置有着烦冗的审查、文书和程序的合同和应付账款方面的部门。斯坦福刑事司法中心和加州大学伯克利分校沃伦研究所的工作人员于2015年来到“机会研究所”共同指导这一计划。除了主管人员，该计划还有两位全职工作人员的支持，偶尔需要一两名兼职工作人员、研究生或者拥有专业知识的外部合作者。

“重塑公立大学”计划从2015年一直运营到2019年。五年的时间既长也短——长到足以让工作取得一定阶段性成果，短到不太会偏离最终推进公立教育系统改革的目标。向利益相关方和资方公开明确的项目终期很重要，这样做确保了最终目标的实现，即未来的工作可以不再依赖私人基金会资助，而是纳入公共教育系统，可持续地运转下去。

坚持以学生为中心

在前期的规划阶段，该计划就制定了一系列原则。“重塑公立大学”计划将被视作一项高等教育计划，而不是一项新的刑事司法战略。因为它的目标是改变公立高等教育体系，将目标学生纳入现有的体系。在这种视角下，过去和未来的受益者只是恰巧有犯罪记录的学生，而不是“违法者”。项目团队在地方层面开展工作，与大学生、教师和工作人员会面。同时，团队也在全州范围内开展工作，与高等教育系统和刑事司法系统的高层领导进行持续的交流。团队在全州的大学、学生群体、项目和利益相关方中投入了时间和资源，确保一小部分忠实的信仰者不是变革的唯一推动者，毕竟他们可能会离开或者退出。团队还有意让被刑事司法系统直接影响过的学生参与其中，为此，团队雇用了一名服过刑的大学毕业生，让他努力扩大全州范围内学生的声音。在政策和其他岗位方面，团队纳入了在刑事司法系统有亲身经历的学生和毕业生的观点。

通过实地互动，团队确定了以何种方法、何时、在何地集中使用资源、投入员工的时间。公共所有制这一最终目标保持不变，但团队根据具体的需求、成功路上的障碍和重要变革的机遇上得到的反馈，来选择和确定活动的优先次序。

团队的活动范围很广，包括向学院和监狱提供技术援助，私下或公开向监管者和立法者介绍新的政策语境，与学院工作人员联手解决挑战，推动大学与地方或区域刑事司法机构之间的会议，以及建立一个全州范围的联盟和网站。

日常工作类型也很多元，团队可能与全州的学生共创一个培训工具包；或与校长身边的工作人员会面，解释某一特定的监管变化的必要之处；或者与相关方共同主办一次活动，回答实践中反馈的问题，协调大学与监狱之间小如设备使用等事情上面的细节分歧，对高等教育内部或者刑事司法政策与实践的变化进行权衡；甚至动员和召集各个大学去发现包容入学的困难点，分享可行的解决方案，从而建立一个以实践为导向的社群。

大约三分之二的资金以“次级资助”（subgrant）的方式发放给为这些新学生服务的学院或者大学。其余的资金则用于员工支出、差旅、外部合作方的评估和其他专家意见的征集等。这些次级资助是在2016年经过严格的申请程序后，由28位独立评估方组成的团队评估后颁发的。这一团队包括高等教育专家、刑事司法专家和曾经入狱的大学毕业生。此次共颁发了7笔次级资助金，覆盖了14所不同的高校，资助周期为三年。团队期望他们在三年后能努力实现独立。资助优先给予那些注重扩招和用多重方法助力学位获取的大学。次级资助金有意地在那些为目标学生群体服务的大学之间进行分配，而不只是针对设置在监狱中的大学，因为前者的服务对象是学生，后者则侧重大学。

与“重塑公立大学”计划本身一样，接受资助的高校被要求将重点放在为学生服务这一最终目标上，不受具体计划或程序的约束。团队鼓励他们冒险，接受诉讼的失败。此外，这些高校也有充分的灵活性，将资金用于他们认为的任何可以服务学生的事情上。

在分配次级资助金的时候，团队遵循的是资助“概念验证”试点或示范点的旧方法。而事实上，资助试点的想法是有效的，因为这些试点最终还是培育了一些在几乎没有私人财政支持的情况下，继续为学生服务的项目。例如，加州州立大学的“重振计划”就利用次级资助金，成功在其自身校园体系中复制了这一计划，并获得了加州州预算的持续资助。

在项目进行的第一年，无论是否获得了上述资助，全州的学院和大学都要接纳目标新生群体。将“重塑公立大学”计划工作人员的时间集中投入已有的试点项目，并不能实现全州公立系统变革的最终目标。因为新项目在不断发展，整个公共高等教育系统都在接触新的目标学生群体，所以，团队迅速将“重塑公立大学”计划的目标锁定在全州的目标学生群体身上，无论学生在哪所大学或监狱就读。

他们可以在全州范围内从一个监狱转到另一个监狱。他们回家后身处的社区也许很偏远，但是无论身在何处，都应该有接受高等教育的机会。将加州服刑中或服过刑的学生视为一个庞大的目标学生群体，而不是在某个特定大学内学习的学生，是确保该团队的活动能着力于全州公立系统变革这一最终目标的最佳方式。

值得注意的是，一些没有获得次级资助金的学院告诉“重塑公立大学”计划团队，单是有了获得资助的可能性（包括宣传和申请过程）就已经推动了他们在校园的工作。获得补助金的动力以及随后来自“重塑公立大学”计划团队的实际支持，让他们能够在没有获得资金的情况下建立新的项目。

灵活地实现可持续

主管人员始终需要意识到，计划要有始有终。更重要的是，在项目结束之后，学生们应能继续获得不中断的教育服务。

例如，该计划在实施的第一年推出了名为“从改正到教育”（Corrections to College California）的网站。“重塑公立大学”计划特地将该网站设计成一个独立于任何非营利组织、学院或大学的网站。这样一来，即使计划终止了，任一公立系统内的实体都可使用这个网站。（该计划实现了这一目标，加州社区大学将于2020年接收这一网站。）

“重塑公立大学”计划的目标是“向死而生”，其每一步活动都是为了公立教育系统能在没有该团队的情况下自我运转，为目标学生群体提供教育服务。比如，在第一年，团队参与了加州很多社区大学的职业发展会议，倡导各学院为目标学生群体服务，并分享了最佳实践以及经验教训。第二年，团队撰写并提交了与已开展相关工作的学院联合行动的提案，并承担了所有费用，这样一来大学代表就能毫无负担地与团队一起参会。一年后，团队帮助各个大学提交自己的提案，并表示如果各学院不愿意或无法负担费用，团队会帮助它们承担。最终，各大学提交了各自的会议提案，强调了各自针对目标学生群体的工作，并承担了各自的费用。一步步走来，公立教育系统已经采纳了共同的目标，即互相分享最佳实践和创新，惠及服刑中和曾服刑的学生。

该计划的另一理念是按实际需求来组织工作。例如，在计划实施后的两年左右，团队遇到了一些情况，他们了解到很多社区大学拒绝聘用服过刑的学生和毕业生，不是因为他们没有任职资格，而是因为他们有犯罪记录。大学的招聘方式与学生的接受教育情况以及未来成功与否密不可分。对学生来说，勤工俭学和其他校园工作的收入可以帮助他们缓解缺乏食宿保障的压力，而获得一份工作可以为日后建立一份专业的简历提供亟需的工作经验。反之，则会让这些目标学生陷入“没有收入—需要工作—有犯罪记录—无法工作—没有收入—可能再次犯罪”的恶性循环。

就整个校园而言，聘用有犯罪经历的学生和毕业生，就像聘用女性和有色人种一样，可以帮助校园更好地满足学生的需求，并且体现出其对多元化的承诺。“重塑公立大学”计划的目标是推动公立学校接受和支持曾经卷入犯罪问题的男男女女。确保社区大学向有犯罪记录的合格申请者开放入学申请，以及教师、职员的岗位申请，有助于实现这一目标。

团队找到加州社区大学校长办公室，提出为社区大学体系起草新的就业政策初稿。其实，站在校长办公室的角度，它可以撰写、修改和采用任何它选择的政策。不过，基于团队与美国就业法项目的合作，确认政策可行性和撰写初稿等工作，可以为校方省去研究相关法律的时间与精力。校方对此表示同意，在2018年12月和2019年2月，校长办公室发布了法律意见和政策指南，拓宽了招聘渠道，强调了就业机会的公平性既对实现整体公平有着重要意义，也是州立社区大学系统的核心使命，这样一来还确立了社区大学作为美国领先示范学校的地位。

类似地，在2018年，“重塑公立大学”计划团队了解到监狱的大学教学人员离职率异常高，并经常抱怨自己产生同情疲劳和对工作感到倦怠。由于每学期招募和培训新教师的成本很快变得非常昂贵，高离职率威胁到了项目的可持续性。

2019年，该团队和纽约大学麦克西尔弗贫困政策研究所（McSilver Institute for Poverty Policy and Research）合作，帮助（在监狱工作的）大学教师建立了一个基于创伤信息和复原力的实践性社群。15所学校申请后被选中，在2019年全年与该研究所专家进行一对一的区域性会面。每所学校的团队用近一年的时间找出并实施那些能够支持服刑学生和在管教所里工作的大学教师的措施。他们将检测教师健康状态这一策略变成了一个制度，以确保他们能在教师临近崩溃时做出反应。几乎所有的学校都采纳了新的做法，并将在未来继续下去。

对于“重塑公立大学”计划的使命来说，战略性地注重细节和项目执行同样重要。确定一个政策缺口很容易，但是只有相关人士经历了正向的变化，系统性变革才是真切的。

例如，团队从一开始就知道，对在监狱里的学生而言，教材费会是一项挑战。教材价格昂贵，服刑中的学生几乎没有收入，也无法获得足以支付这个费用的经济援助。

一个简单的解决办法是让学生使用开放教育资源（Open Educational Resources，OER），这一措施得到了加州矫正与康复部（California Department of Corrections and Rehabilitation，CDCR）和各学校的同意。当CDCR表示他们会为服刑中的学生提供电子阅读器时，“重塑公立大学”计划的团队本可以宣告措施获得了成功。但基于对细节的要求，几个月后，团队对学生和学校进行回访评估，询问他们电子阅读器是否有效时，却得到了否定的回答。出于安全的考虑，CDCR对电子阅读器进行了大幅改动，导致课程资源下载都成问题，翻一页就需要两分钟。此外，CDCR分配电子阅读器的范围很大，覆盖全州，不一定会专门分到有面授课程的目标监狱。

于是CDCR打算对电子阅读器进行升级，但是团队了解到，提供设备支持的是一家专为服刑人员提供设备的供应商，而非教育资源供应商，他们提供的设备和主流的OER平台不兼容。虽然最初的目的是用电子阅读器查阅免费且开源的教育类教材，但为了使用阅读器，CDCR每学期都要支付教材的全额租赁费。此外，由于阅读器供应商无法提供教学所需的一系列可下载教材，而试图找到适当教材的过程又耗时太长，导致（学生们）在学期开始前可能都拿不到电子书。

学校放弃了电子阅读器这一措施，尝试自己打印OER材料。但是，复印成千上万页材料远远超出了学校员工的工作范围，而且需要大量的打印机墨粉。即使材料复印了出来，监狱也不会允许使用常规的装订方式。在监狱里，只允许用丝带来装订。一番周折下来，工作人员不得不通过周末加班来制作复印材料，还要去一元店买丝带，穿过上千页纸来“组装”教学材料……这真的不是一种可持续的做法。

最终，在明确了公共资金流后，各方达成了一个尝试性的解决方案，允许各个大学报销复印费或者购买教材，与此同时，CDCR也对（电子教材）供应商和设备做出了调整。要知道，整个过程需要“重塑公立大学”计划的员工在三年内投入大量的精力和时间，包括多次电话沟通、召开会议、实地考察。整个过程成本之高，着实是新的挑战，过程也让人苦不堪言。退一万步讲，假如电子阅读器能推行成功，一切都会更容易些。然而，显而易见的解决方案也需要所有相关方共同努力。但事实是，（电子阅读器的）推行过程并没有那么一帆风顺，学校和CDCR都没有足够的人力投入到必要的后续行动和问题解决当中。

显然，在最初的“重塑公立大学”计划里，是没有包括聘用指导人员、帮助教师缓解创伤，或者教科书等细节在内的任何一项工作的。然而，站在公共项目长期可持续性的角度上，所有这些内容对为目标学生群体服务这一目标来说都必不可少。

拒绝五种司空见惯的做法

“重塑公立大学”计划成功的原因之一，是他们摒弃了许多影响资方和被资助方关系的传统做法。

第一种做法：注重目标而非活动设计

计划以达成目标为导向，而非活动设计。因此计划描述的是希望实现的目标，而不是框定具体的活动设计。虽然有些提案要求了具体的交付产品或者活动，但如果发现这些活动不会产生预期效果、没有必要，或者有人已经在做，那么“重塑公立大学”团队就会很快放弃（这些活动）。团队在确定需求或者机会后，会开展新的活动，不管初始计划是否如此。

第二种做法：独立不复制

“重塑公立大学”团队有意不隶属于任何特定的学院、大学或项目。同时，它也决意不轻易依赖于复制已验证的模式。这是因为在加州，监狱、看守所、学院和大学非常多元。这些机构位处乡村、城市、郊区，可能是保守派、改革派或者温和派，它们有穷有富，还有介于这些特征之间的。这些特征和受特征影响的操作细节，意味着团队要独立探索新模式。

“重塑公立大学”团队会帮助不同的学校解决问题，支持学校的工作，并在学校陷入困境时做出应对。但是一所学校课程的重要组成，比如它的人员结构、它与教师工会的关系，以及它的课程选择，都必须反映出学校自己独特的生态系统，不能一味地照搬已有模式。

第三种做法：报告的方式

13个资方各自的资助报告安排，包括其中涉及的问题和报告频率都各不相同。“重塑公立大学”团队发现，遵守所有报告的要求花费了工作人员大量的时间。因此，该团队改变了报告方式，每年会举办一次与资方的面对面会议。在这一年中，该团队一直在跟踪大大小小的行动，这些行动表明了计划的目标是为公众服务的，它正在朝着系统性变革的方向发展。每年，团队都会与资方进行一次坦率沟通，讨论该计划做了什么，环境是如何变化的，“重塑公立大学”计划所做的努力哪些是有效的、哪些是无效的，以及哪些是即将开始的优先事项。

虽然筹备这些年度面对面会议比写一份标准的捐赠报告要花更长的时间，而且许多项目负责人不习惯花一天时间与资方和被资助方交谈，但是这种做法让慈善事业更成功，因为它帮助资方深入了解了项目细节，让他们共同参与了慈善议程，并为团队提供了跨学科的工作视角。最后，“重塑公立大学”团队会利用年会整理出的资料，完成全年的捐赠报告。

第四种做法：灵活的支出

只有在资方要求下，“重塑公立大学”团队才会严格按照初始预算进行支出。资方之一的鲍尔默集团允许完全灵活的支出，其他一些资方则允许可以在不事先通知他们的情况下更改支出的使用方式。如果13个资方都要求“重塑公立大学”的实施遵守与提案一致的原始预算，或在全体同意下才能修改预算，那么管理13笔捐赠的预算所需的时间，将大大干扰小组完成任何其他工作的能力。如果没有鲍尔默集团的灵活变通，允许对工作人员的时间、资源和支出的优先事项进行更改和不断调整，这项计划根本就不可能实现。

第五种做法：成功的定义

“重塑公立大学”团队总是把成功定义为对公立教育系统（学院、大学、监狱和看守所）做出的可持续变革，而不是服务了多少名学生。一些资方通常需要去统计项目数量的增长和学生数量的增长，但对“重塑公立大学”计划的负责人来说，更重要的是在项目结束后，即2015—2019年间发生的变化是否会自发且可持续地延续到2020年及以后。

按照这一标准，这项计划取得了成功。为学生提供机会和支持的计划，已经在不依赖资助的前提下，实现了全州范围内的增长。加州社区大学校长办公室在其2020—2021年的预算申请中，提出了一项持续性的1000万美元的申请，用于支持那些为目标学生群体提供服务的大学［尽管截至2020年1月，加利福尼亚州州长加文·纽森（Gavin Newsom）并未将此项申请纳入该州的拟定预算］。

州政府规定的“学生公平权益计划”（Student Equity Plans）明确提出，接受服刑学生的社区大学数量从2017年的7所增加到2019年的33所，这意味着这些大学已经公开承诺通过预算支出来支持这些学生。

加州州立大学系统中的项目“重振计划”于2018年获得了330万美元的国家预算拨款，这使得该项目几乎可以扩展到所有校园。CDCR在每个监狱都指派了一名高等教育协调员，以确保每个大学都有一名由CDCR资助的联系人，负责协调教室的使用和学生分配。

州长纽森在2020年1月提出的预算中，包括了将加州大学洛杉矶分校的学士学位项目扩大到该州更多监狱的资金。从地方到州议会大厦，大学和监狱都在利用他们的资源为这项工作提供人力和支持。

所有人都认可这些积极的变化已经发生，该计划并不是凭空运作的。这些变化的发生还得益于繁荣的经济、友好的政治气候，以及2014年的一项立法改革，这使得社区大学为在狱中获得面授课程的学生提供了预算和核算。同时变化也得益于这样一个事实：当这项举措开始实施时，社区大学的经费是（根据学生人数）按比例分配的，所以接收额外的学生意味着额外的资金。另外，“加州大学承诺资助计划”（California College Promise Grant）一直适用于所有低收入学生，也同样适用于服刑的学生，让他们能够付得起学费。

但要注意，这些基本要素本身并不会带来和谐的、可持续的系统变革。事实上，所有公共部门行动者的能力都是有限的，他们主要关注那些能触及的学生，每次关注一所学校或一所监狱。相比之下，“重塑公立大学”团队则致力于解决和实现全州学生群体在服刑期间和获释后的教育需求。全州关注的重点并不总是与某所大学或监狱的最佳选择一致，但它的目的是为大多数学生创造从当下到未来最好的教育环境。

此外，变革是单调乏味的。这需要付出大量的时间和努力。要知道，公共系统中大多数工作人员的精力本就有限。“重塑公立大学”团队就像一位值得信赖的顾问，可以深入现场提供专业知识，投入必要的时间确保工作能够完成。无论是起草一项新的政策，找出共同的障碍，向能够做出必要改变的决策者提出解决方案，还是跟进所做的承诺，该团队能完成公共部门利益相关方因缺乏能力而不能完成的工作。这个团队在良好的意愿与该做改变的行动之间架起了桥梁，一位CDCR领导层成员评论说：“你们是把我们团结在一起的黏合剂。”

希望推动公共系统变革

加州之所以能够为数千名服刑中和服过刑的学生提供上大学的机会，是因为公共高等教育系统发生了变化。从愿景来看，公共教育系统就是要为所有利益相关方服务。如果大学没有完成这一使命，慈善事业也不一定非要打破现有系统，重建新的系统。相反地，这意味着慈善事业要投入公共系统的变革当中，不仅只是倡导变革，还要推动变革。将应对措施规模化来满足需求，意味着对现有公共系统进行投资（哪怕是间接的投资），而不是直接对替代政府的方案进行投资。

对一些倡导型组织和基金会的工作人员来说，把现有的政府机构视为提供机会的合作伙伴，而不是产生摩擦的对象，这种思考方式可能很陌生。我们理应对政府的失误进行批评，但同时政府体系是会长期存在的。政府机构将比依赖资助的倡导组织更长久。即使在倡导组织失去了自己的支持者，慈善事业转向不同的优先事项之后，政府机构仍会继续存在。

在“重塑公立大学”计划的五年过程中，13家资方中，超过一半的项目换了负责人，调整了捐赠策略，还有的地方负责人和策略都变了。换句话说，如果该倡议要求同样的这13个资方在2019年（而不是2015年）支持该倡议，那么至少一半可能会拒绝（相反，许多在2015年不感兴趣的人可能在2019年会对此产生兴趣）。但是，加州的公立教育系统在2015年之前就为学生提供服务，2019年之后仍会继续。他们对这个问题的关注比慈善机构更早，而且在慈善事业有了转变之后，仍然会为学生服务。

政府机构最有能力、影响力和足够长的时间来改变数百万人的日常生活。最终受益的那些最需要机会和支持的个体，总是会在接受私人资助之前与公共系统有所互动。对那些生活贫困的个体，或处在困境中、符合慈善组织帮扶目标的个体来说，与政府机构的互动不可避免。慈善事业不应放弃公共系统，转而在其他领域行动，而应该能够促使政府更有效地履行其职责。

那么，慈善事业可以发挥的重要作用之一，就是在公共系统没有充分实现其使命的情况下，通过引导变革，补充公共系统中的缺失。更难的问题在于如何实现这些变革。长期以来，慈善事业一直都在支持创变者，投资于组织和倡导活动，资助研究报告和会议，指出政府的失误之处，并提出更好的要求。这些都是宝贵的投入，但是却不一定能改变当地人民的生活。大多数时候，可持续的公共系统变革需要的不只是一项新的法律或政策、一份公开声明、新的公共原则或一篇新闻稿。

相反，确保可持续的公共系统变革需要时间的投入。这意味着需要在新政策或新闻稿发布后的数月甚至数年里采取后续行动，对当地的执行情况进行监管。这也意味着在最世俗和最官僚的层面上坚持到底，因为这通常是会出问题的地方。这还意味着询问最微小的细节，要深入实地与最终受益人反复交谈。对于那些在公共机构工作的人，我们需要的是与之共情，而非攻击，因为他们最了解真正的变革为何如此困难。

对“重塑公立大学”这项计划来说，改变是通过不断与学生、教职员工、学院、大学、看守所和监狱互动来实现的，从而确定什么是有效的，什么是无效的。改变的发生需要跟进细节，花时间与政府行动者建立伙伴关系，愿意为他们提供帮助、为他们工作，同时让他们获得荣誉，持续拥护、监督、支持各级政府工作人员，确保变革不仅存在于口头表达，也要体现在实际行动中。

适得其反的做法

推动可持续的公共系统变革意味着不仅要重新思考慈善事业的资助方式，还要重新考虑如何定义被资助方的成功和相伴而来的项目报告体系。在成功的指标上，资方常要求被资助的组织报告它们的工作——出版了多少文件，举办了多少活动，有多少人参加了它们的活动，以及它们的社交媒体有多少点击量、获得了多少赞，等等。即使提供了这些数字，它们所带来的实际影响力也很难体现出来。即使没有这些活动的数字指标，政府机构和行动者也可能让改变发生。

或者，更常见的是，上述活动的发生并没有带来任何变化……要知道，大多数被资助方都能很容易地编出一个有数字指标的清单，来让资方满意。可事实上，收到这样的清单并不意味着这些活动就真的产生了预期的结果。因为要求潜在的被资助方确定其预期活动和行动，而不是最终的目标和变革的实施计划，可能会让变革工作适得其反。

此外，有些活动，例如当其被资助方破圈进入了公众视野，登上了银幕或刊物上时，基金会经常将这些指标视为成功的标志。但事实上，这些可能在无意中阻碍公共体系的变革。因为这些事件会分散人们对问题本身的注意力，引发被资助方和政府之间谁是变革主导者的公开矛盾，或是把政府行动者或者机构逼入困境。促进新政策的有效、可长期执行的活动通常并不华丽显眼，事实上，有时甚至是不公开的。这些活动需要躬身入局，而不是在表面泛泛而谈。

另一方面，资方在期待长期的系统性变革的同时，只提供当年的而不是持续性的资助，并要求每季度或每年提交报告，以及证明项目成功的指标，这一做法同样也会阻碍变革。变革需要时间，确保变革可持续也需要时间。在“重塑公立大学”计划的案例里，福特基金会在发起这项五年计划之前，就已资助了18个月的前期规划和研究。而在结项报告提交之后，该计划的实际工作也没有立刻结束，这些都表明推动变革的工作是长期且持续的。

最后，传统慈善事业的思维可能会阻碍变革，因为它要求被资助方的活动直接产生大规模的结果。而事实是，在倡导和真正的系统性变革之间，真实可见的因果链并不一定存在。如果把系统性变革作为目标，那么资方必须适应某种程度的模糊性，以及无法追责的情况，因为要确定某个特定政府机构的变革是不是一个外部组织行动的直接结果，往往是不可能的。更多的情况是，变革是很多合作伙伴通力合作、顶住巨大压力且优先级协调一致之后的共同结果。

全面促进可持续的公共系统变革，需要给予被资助组织员工所需的时间，用来确定并修复在现实世界中阻碍进步的微小细节。而这些，在筹款计划书或项目进度报告上可能看起来毫无吸引力，它意味着既要评估被资助方执行的活动，又要重视由此带来的变化。这既意味着要适应对因果关系和结果的不确定性，也意味着更要竭力资助那些无法量化或难以写入计划又或不能作为指标的成果。

因此，尽管这些衡量指标具有吸引力，但如果慈善组织把工作时间花在了解被资助方和实地的工作上，而不是在编写计划和报告中，它们的工作可能会更有效率。从根本上说，投资于公共系统变革可能意味着重新审视整套捐赠和其报告体系的目的和内容。

瑞贝卡·西尔伯特（Rebecca Silbert）

“从改正到教育”项目总监，也曾担任过“重塑公立大学”计划联合总监。

黛比·穆卡马尔（Debbie Mukamal）

斯坦福刑事司法中心执行主任，也曾担任“重塑公立大学”计划联合总监。