1.3 采购职能的变化趋势

在VUCA大环境和趋势下，采购职能又在发生什么样的变化呢？

采购是人类社会常见并大量存在的行为，其历史可以追溯到人类诞生的时候，最原始的采购行为是以交换（以物易物）的形式进行的。随着社会进步，企业价值、组织价值不断被探讨、挖掘，采购作为供应链的重要节点和关键环节，伴随着供应链价值不断被认识，采购的本质也在发生变化，相应的采购职能也在不断被重新定义。

供应链被广泛接受的定义：供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

因为这个定义很难体现供应链的价值，也就很难定义采购价值，更难以帮助企业理解采购职能。从字面意思理解，很容易把采购职能理解为货源获取和管理，甚至是简单的“买东西”。

2017年10月13日，中华人民共和国国务院办公厅印发的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中给出的供应链的定义：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。随着信息技术的发展，供应链已发展到与互联网、物联网深度融合的智慧供应链新阶段。

该供应链定义较好地体现了供应链的价值——满足客户需求，创造客户价值。从价值这个角度来理解采购，其本质就是在对外获取资源的过程中，以整合资源为手段，内外高效协同以满足客户需求，持续创造价值，构建竞争优势。

1.3.1 从外部市场上获取资源的过程

采购需要保障生产经营过程中自身不具备的各类资源需求，这些资源包括必需的原材料、辅料、零部件和相关服务。正是因为企业自身不具备这些资源，企业才需要对外获取，那么怎样获取，又怎样与自身需求匹配呢？

由此出发，采购职能的转变经历了三个阶段。

（1）买东西，即采购订单建立、产品交付、到货验收和付款。

（2）货源管理，包括保证供应、货比三家、匹配需求等职能。

（3）策略管理，即通过管理供应商和管理需求更好地保证供应、降低风险。

发展到第三阶段，采购职能就不仅是简单地下单催货、验收付款，而是一个完整的策略体系，它既有战略逻辑，也有战术技巧，同时要求采购体系具有相当的专业度和职业素养来支撑采购业务推进。如本书将具体分析的供应商管理体系，正是一个上接战略、下接绩效的管理体系，涵盖供应商开发与评估、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商风险管理等一系列内容，从而指导企业在采购战略框架下开展相关业务。

1.3.2 整合和利用资源、构建优势的过程

采购过程同样是高效利用资源，实现从供应方到需求方价值链增值的过程。其涉及的不仅是供应商管理，更需要企业思考怎样使供应资源的效率最高，怎样通过内外协同不断降低供应链总成本，提升供应链运营效率，持续保持供应链的竞争优势，并在这个过程中通过帮助供应商提升价值、实现价值，进而实现自身采购价值的最大化这才是采购职能转变的最高目标。

因此，企业必须从战略高度重新定位和思考采购职能的问题。要满足这样的采购职能需求，企业不仅需要采购人员具备相应的专业能力和职业素养，还需要采购部门具备战略思维，能从全局高度进行系统性分析和制定决策的能力，高效的沟通和协同能力，以及采购领导力。

在当前的大环境下，虽然经济下行压力持续增加，但是挑战与机遇并存，优秀的企业已完成了采购理念从事务性到战略性的转变，而大部分企业的采购还处于初、中级阶段，既不能有效支撑企业战略，自身工作也处处受挫、处处碰壁，因而陷入困境和迷茫。

图1.3-1反映的是采购各阶段的定位及重心转移的过程。

图1.3-1 采购各阶段的定位及重心转移的过程

采购职能正从最初的注重执行和议价逐步转变为注重战略采购和价值链整合，如果当下的采购还是定位在传统事务性工作，那采购只能满足企业基本的物料需求，而个人能力和组织绩效都无法得到提升，甚至会让企业的发展受到掣肘。

具体而言，采购的阶段、职能和策略如表1.3-1所示。

表1.3-1 采购的阶段、职能和策略

随着经济全球化的发展，企业具有核心竞争力是企业成功的关键。采购部门应通过对供应商资源的开发和供应链价值的挖掘，帮助企业持续降低供应链成本，构建供应链竞争优势。

案例：IBM采购职能的转变

全球IT业巨头IBM过去采用的是最基础的采购方法，即员工填单—领导审批—收集采购需求—定期采购。为了降低运营成本和确定落地方案，IBM进行了全球范围内的统计调查和研究分析，调研发现，当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，对于键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，各分公司业务部门的采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。

（1）对策。经过系统的对比分析，IBM决定综合运用集中采购和电子采购方式，以降低采购成本。首先进行组织机构的变革，设立集中采购管理部门；再由集中采购管理部门进行采购流程的变革；继而按规范的采购流程，设计电子采购管理系统，并组织实施。以此最终实现采购流程的科学化、管理手段的现代化，提高采购工作的效率，降低采购的综合成本。

IBM成立了全球采购部，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO职位。组织结构的确立，意味着权力的确定。全球采购部集中了IBM全球范围内的生产性和非生产性采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。

经过全球采购部的专家仔细研究，IBM把全球采购的物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。针对每一类物资分别成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通产品的情况，了解每类物资的新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，全球采购部统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判压价并形成统一的合同条款。之后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。

（2）收益。当全球采购系统在IBM内部平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。有近2万家供应商通过网络满足IBM的电子采购需求。简化业务流程方案实施后，在5年里，IBM总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。IBM降低了采购的复杂程度，将采购订单的处理时间降低到了1天，合同的平均长度减少到了6页，内部员工的满意度提升了45%，电子采购让IBM内部的效率大幅提升。

与此同时，供应商最大的感受是与IBM做生意更容易了。统一的流程、标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更愿意采用更简捷的网络方式同IBM进行商业往来，达到与IBM一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。

从这个案例可以看出，IBM通过组织机构的变革，对系统的诊断和分析，对流程和方法的优化，采用最合适的采购策略并加以实施，重新定义了采购职能，最终带来了企业成本的降低、效率的提升，更带来了供应商关系的增进。因此采购职能的转变和对企业战略的有效承接，能够提升供应链的运营绩效，有利于对供应商资源的开发和对供应链价值的挖掘，对企业降低成本、树立供应链竞争优势起着不可替代的作用。