1.2 采购及供应链发展趋势

《吕氏春秋·察今》有云：“世易时移，变法宜矣。”在VUCA大背景下，采购和供应链也应顺势而有为、领势则起飞。数字化时代，新技术革命比以往任何一个时代都更加深远地影响着人们的生活，在改变消费观念的同时带来更加便捷、易用、人性化的体验，让消费者从未像现在这样被关注、被在乎、被尊重——这就是趋势。采购供应链只要顺应这个趋势也能“有为”，且大有可为。

1.2.1 在线供应链

人类的本性是追求更方便、更省心，也就是朝追求自动化和智能化方向发展，而大数据的应用和智能化、5G时代真正能够实现的万物互联让这一本性的需求得以深度满足。这种需求给O2O （Online to Offline，线上到线下）供应链规划了更大的发展空间。

比如被重视并发展起来的在线医疗诊断服务，提供在线选择医生、预约诊断、药物采购及配送一站式在线服务；餐饮市场则出现了各种成品、方便半成品，甚至提供库存原材料的外卖派送服务。随着信息化、数据化的持续纵深发展，物流供应链的持续完善，消费服务型供应链的在线水平将会继续提升。

对一些非服务类的实体制造供应链来说，在线供应链则体现为采购及供应链实行事务自动化和智能化。比如自动感知物料需求和触发补货请购，消除重复性手动操作；基于物料配送信息在线核对电子发票信息，并自动触发付款。

大数据智能化的应用在帮助采购事务性工作实现IT化的基础上，也将在供应链风险预防控制、预测型寻源、战略寻源、供应商管理方面帮助采购环节提升效率和绩效。在线供应链使采购工作向价值增值、价值创造的方向转移。

1.2.2 增值服务供应链

增值服务供应链，是以客户需求为中心，通过资源整合，为客户提供物超所值的供应链服务，帮助客户实现价值增值，以此来增强客户黏性，达成长期稳定的战略合作的供应链。

IBM在全球范围内进行的供应链调查中发现，绝大多数领先企业认为企业需要通过数据分析及洞察来增强客户需求理解、关注客户体验、提供增值服务，故增值服务供应链是大势所趋。

2016年沃尔玛、京东与达达-京东到家的合作联盟就是一个很好的例证。沃尔玛入驻京东到家平台，消费者浏览“京东超市”和“京东到家”的网页，都可以看到沃尔玛是第一选择，而沃尔玛门店到消费者的“最后一公里配送”交给专注于同城快送的达达-京东到家。沃尔玛专注于门店战略，能够将采购和仓储成本控制到最优，但是从门店到消费者的配送是其短板，这直接影响了其客户体验。

通过优势互补，三方合力打造的增值服务供应链补齐了各自的短板：沃尔玛通过入驻京东到家平台，线上销售额大幅增加，配送费用大幅降低；京东通过与沃尔玛的合作，吸引了更多的大型超市集团入驻；达达-京东到家的合作商家数量持续增加。在为消费者打造增值服务供应链的过程中实现三方共赢，这也是持续挖掘客户价值的必然结果。

1.2.3 快反供应链（柔性与敏捷）向纵深发展

“新常态”这个词阐释了当下各种环境与要素“变”的本质和特性。

在突发事件层出不穷的特殊时期，企业会面对更艰巨的挑战，也就对供应链快速反应转型的能力认识更深刻，这往往也更能激发供应链的换代升级。

如今，有危机意识的企业的供应链正在朝快速反应的方向奋力前进。但出于历史原因，过去我国大量企业的供应链都属于精益或渠道供应链，以成本和品质作为竞争的筹码。而在变化成为常态的当下，客户需求已经从关注价格和品质向个性化、新奇化、多样化转变，而且变化的频率和变化的幅度都在增加，客户的黏性在降低。

靠规模效应和计划控制取得成本优势和质量稳定性的传统思维，已经无法适应这样的需求变化，因而向突出柔性和敏捷特征的快反供应链转型成为企业不得不面对的课题。我国企业在转型中面对的主要问题是在向快反供应链转型的过程中怎样保持传统优势并持续构建新优势。

1.2.4 大数据驱动的供应链

过去数十年，我国很多供应链及物流企业未能重视供应链实际运营数据蕴藏的巨大价值；如今，我们都知道，数据不仅可以用于供应链运营管理，更重要的是它能够用于连接消费者和供应商、深度挖掘客户需求、打破信息不对称。在未来人人皆可数据化的时代，能抢占先机和抓住客户的供应链一定是大数据驱动的供应链。

毋庸置疑，未来社会最有价值的东西是数据。数据已经成了战略规划、指导决策、制定策略的重要依据，也成了供应链构建、持续优化、战略落地的重要基础。在端到端的供应链上，基于大数据分析应用的智能分析和决策能力将成为供应链运营能力的分水岭。

IBM在2020年年初采访了超过1 600位首席运营官（Chief Operating Officer, COO）以及供应链、产品开发、采购和生产制造高管，其中40%的首席采购官（Chief Procurement Officer, CPO）预计基于数据的智能分析将在风险缓解、费用分析、全球物流和配送方面带来更多价值。

现今，企业运营面临越来越大的监管和安全风险压力，同时还要不断优化自身的运营模式以实现收入增长。借助人工智能来解析非结构化数据（如新闻订阅源、社交网络等的数据），企业不仅能够实现全面可视化，更能获得有关供应链中断和风险的真实洞察信息，增加对供应风险评分和供应商业绩的了解。

关于物联网的数据分析，则可以从其他互联设备中获取信息，提高供应链各个环节的管理水平，使企业获得积极主动的预测性响应能力，进而降低成本、提高运营效率和提升创新能力。

1.2.5 供应链由泛生态圈向联盟生态圈转化

供应链生态圈是以相互支持的生态为基础的新型商业模式，具有长远的战略价值。而原来基于纯粹商业合作的泛生态圈难以形成抗风险的供应链，供应链上各环节的企业与机构只有加入联盟生态圈才能实现未来的共赢发展。

正如前文提到的沃尔玛和京东合作、阿里巴巴和苏宁合作、拼多多与国美合作，这些都是紧密围绕客户需求形成优势互补的联盟生态圈，从而共同应对不确定性和变化的例子。

而从供应链上下节点的合作联盟和意识来看，作为链条合作的上下游，双方并非简单的买卖关系，而是在共享资源中进行优势互补，不断建立紧密合作的关系。

1.2.6 供应链风险防控常态化

如果重要供应商不供货了，怎么办？

如果核心器件生产区面临极端情况，比如洪灾、地震，生产中断，物流中断，怎么办？

如果关键岗位人员发生突发事故，如何处理？

如果贸易出口国突然大幅增加关税，怎么办？

如果出现意外事件货物被封锁在港口，怎么办？

VUCA时代不确定性的直接表现就是突发事件增加，供应链风险事件频发且难以预测，其不确定、不可知的特点使得原有流程和模式已经难以有效应对。

供应链风险事件小则影响供应、延迟供应，大则对企业造成致命的、难以挽回的影响和损失，因此越来越多的企业开始重视供应链风险防控体系建设和防控机制建立。

2008年汶川地震时，安县桑枣中学2 300余名师生能在1分36秒内安全撤离，学校每年一次的紧急疏散演习功不可没。IBM提供给华为的咨询服务中也包括“极端商业条件下可持续客户服务管理”的方案。

企业要认识到，既然风险难以预测，那就要将其当成常态去应对。与桑枣中学的做法一样，企业也需要建立一套风险应急机制和演习预案来应对风险。通过应急机制的常态化演练让组织对变化习以为常，培养组织应对变化的能力和处置风险事件的思维模式，这是可以做到也应该做到的。

既然身处变化，只能主动应对。风险重在预防，建立风险防控体系和有效的防控机制，可以降低风险等级和发生频率，降低风险和避免风险损失，最大限度地保持供应链的持续性和稳定性。